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端的薪水、福利、獎金、提成、升職等要素設計，換來槓桿那端員工產出倍增，從1：1到1：10，到1：100，到1：1000，到1：10000，等等。那些優秀企業不就是槓桿的投入產出率高的企業嗎？而企業與企業的差別，正是因為槓桿的投入產出率不同，才有了最後的業績不同。

如何設計槓桿？

在第一領導力中心　6P領導力模型中，P4（績效領導力）就是解析了企業如何設計槓桿，撬動員工不同的投入產出率，達成不同的業績。第一領導力中心最新出版的《業績真相——中國企業團隊領導力公開課現場（珍藏版）》，將企業利益槓桿的設計作為績效考核的核心，而設計槓桿也應該是企業人力資源部最應該解決的首要問題。

所以，請企業堅定地給好員工利益，他們會給企業帶來更多利益！

好員工想要歸屬與尊重

按照馬斯洛的需求層次論，利益滿足了好員工的生理、安全方面需要，但卻不能給到好員工歸屬和尊重感。我們做一個類比，在宗教文化裡面，每個信徒都有信仰，每個人都知道自己是誰，自己的歸屬在哪。宗教的最大價值是提供給組織中的每一個成員以歸屬感和尊重感。一個人懂得了自己是誰，自己應該是誰的時候，就可以自己領導自己，這也是宗教可以持續幾千年的原因所在。

給好員工歸屬與尊重感，就好比給那些忠誠的老客戶歸屬與尊重感一樣。忠誠的客戶會在你的企業持續消費，還會轉介紹其他的客戶來消費；好員工感受到的歸屬感和尊重感越強，他們越會願意自動自發地去工作，去達成更高的業績和績效，更好地起到榜樣和標杆作用，讓團隊從加法成長到乘法成長。所謂的基業常青，不就是一批批好員工層出不窮，為企業創造越來越高的業績嗎？

如何給好員工歸屬和尊重？一定不是金錢的收買，也一定不是情感的籠絡。如果能將員工與企業的願景、使命、價值觀、原則、戰略融合到一起，就實現了員工和企業的“天人合一”，員工也就有了歸屬感和尊重感。在第一領導力中心的6P領導力模型中，P1（願景領導力）、P2（戰略領導力）、P3（原則領導力）回答瞭如何將員工與企業的個人願景、戰略、原則相結合，實現員工和企業的共贏，從而滿足好員工的歸屬和尊重。

好員工想要成就感

尼采早就說過：“人的一生都在追求重要感。”在馬斯洛看來，好員工的最高需求是自我實現，實現自身的人力資本增值，在團隊中釋放自己的影響力。如何激發員工的成就感，如何將成就感與企業的目標結合起來，我將在以後幾篇文章中做具體的闡述。

現在，你知道好員工想要什麼了吧。

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3。　沒有未來，我們還是分手吧

居高不下的房價、為婚房問題而發愁的80後們、城市中為生活打拼的“北漂”及“南漂”們，所有這些都讓《蝸居》成為時下最火爆的影視劇。在“才子”和“財子”以及“才女”和“財女”的選擇中，有多少人因為眼前現實的生存問題而選擇了後者（財子或財女）？儘管他們在選擇時依然對前者（才子或才女）有揮之不去的不捨和情感，但來自父母的壓力、世俗的輿論、害怕成為“剩女（剩男）”的心情，都讓選擇變得沒有懸念。很多理想主義者甚至憤懣地提出“愛情已死”的感慨，這也讓“柏拉圖”式的戀情和婚姻變得越來越稀缺和另類。

這像極了目前中國企業存在的員工去留問題。對於大多數員工而言，薪資問題仍然是去留的首要考慮條件。在極端情況下，如果另外一家企業開出同等崗位2倍以上的薪資，50％以上的員工至少會動心；如果開出5倍以上的薪資，恐怕80％的員工要在當天向原公司提出離職；如果開出10倍以上的薪資，哪怕這位員工對原單位忠心耿耿不願離開，但家人的規勸、朋友的建議以及“不去就是腦子有毛病”的嘮叨，足以讓這些員工堅守不住。

這可能是中國大多數發展型企業面臨的現狀。優秀的員工總是稀缺的，市場上20％的好員工是所有企業夢寐以求的香餑餑，他們創造了幾乎80％的市場利潤。對於企業家而言，給予這些好員工哪怕是幾倍於普通員工的高薪都是值得的，因為相比較他們所創造的價值，這仍然是價效比最高的。所以才有了孫中山先生那句話，“平庸之士用之昂貴，優秀才俊取之免費”。用現在的話說，就是“平庸的人才是昂貴的，優秀的人才是免費的”。

問題是，如果好員工用“錢”就能

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