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吹鰲≌�約旱墓ぷ鞣椒ǎ�餼褪溝醚鈐�臁⒐��熱擻兇愎壞南蟶戲⒄埂〉目佔洹Ｒ源死嗤疲��械牧�餚碩伎梢源酉巒�瞎埃�じ摺Ｕ饈恰×�爰�哦雜謖廡┤瞬諾木藪篦攘λ�冢�彩撬�硐衷謔諧〉哪芰Α』�　�1998年，一家世界級企業中國公司的部門經理撰文評價聯想，　他與聯想集團已經有七八年的業務交往，他說令他感觸最深的事情　是聯想集團每年與他直接進行商務合作的人員都會有新面孔，七八　年下來之後，最初與他打交道的人在聯想集團可能已身居要職，而　他自己則還在原處。雖然這種說法對聯想集團難免有溢美之處，但　箇中道理也足以令人深思。

英雄莫問出處。關鍵是我們必須透過組織變革，把合適的人用　到合適的崗位，使企業能力增長。我們必須抓住這種組織變革的拐　點，因為對於那些優秀的人才而言，可怕的事情是讓他永遠耕種一　畝三分地，讓他只能在“天花板”下身體蜷曲著工作。這是可怕的。

組織變革是企業發展過程中一項持續不斷的任務，但它也存在　拐點。兩種狀態對於企業而言都是存在危險的：一種狀態是企業平　時解決問題少，積累矛盾多，最終矛盾掩蓋不住，終於爆發。要麼　積重難返，企業走下坡路；要麼下猛藥拐急彎，企業付出高昂代　價。另外一種狀態是對行業和市場的未來變化沒有預見，對企業走　向規模化經營準備不足，臨時抱佛腳。江蘇無錫一家民營化纖企　業，2001年的時候銷售收入1億元，2004年的時候銷售收入20億　元。到處是關鍵崗位缺人，到處是產品問題，到處是收不回來的貨　款，資金鍊幾乎斷裂。這家企業的董事長特別真誠地跟我說，不是　他想要做大，而是市場逼著他做大的。他從來沒想過要做這麼大，　一不小心就這樣了。他說他真的後悔做到這麼大，因為感覺上是一　個大炸彈。這位感覺自己是抱著一個大炸彈的民營企業家，是省一　級的納稅大戶。我跟他說那你就別等炸彈爆炸，要麼把公司賣給那　種有反爆破能力的人，要麼把公司做小。做小了也許就不爆炸了。

中國有一批一不小心就做大的企業。因為中國的土地肥沃，　機會很多。但是當企業真的大了以後，要有更加高超的組織能力　的時候，要去挑戰真正強硬的競爭對手的時候，可能就會有力不　從心的感覺。我過去在一些地方講課總會提到，我們有很多誤區，　譬如說規模不經濟和經濟不規模。什麼意思呢？企業小的時候還　有利潤，還有很好的現金流，於是要辦大，要規模化。而一旦大　了以後就開始虧損，就資金緊張。例如餐飲業，中國開一家酒樓　賺錢的有千千萬萬，而連鎖開100家酒樓賺錢的就寥寥無幾。還　有一種誤區是發展不持續和持續不發展。企業前幾年利潤可觀、　業績增長，三五年之後就不行了，這就叫發展不持續；另外一種　企業是總沒利潤、總不增長，但它還能夠活著，這叫持續不發展，　這種企業多半是國有的。為什麼會有這樣的誤區或者怪現象呢？　因為缺乏能力。機會對於有能力的企業是長久的，對於缺乏能力　的企業可能只有一次。有能力的企業，市場永遠是天空，沒有“天　花板”，能飛多高就飛多高；能力缺乏的企業，市場是隻籠子，根　本就無法飛起來。

虹橋書吧。

第38節：第十二章（1）

第十二章

結論：創造市場，破壞規則，顛覆傳統

第十二章　結論：創造市場，破壞規則，顛覆傳統

創造市場，破壞規則，顛覆傳統，一切都可以改變。但是，最重要的是改變自己。

2005年10月18日，我的外甥從國外打電話問候我。問候完　畢，他向我瞭解國內最近有什麼新聞。我跟他說神州六號載人火箭　順利返回是大新聞，國人倍受鼓舞。他說他在國外也很興奮，但　是，同住一個宿舍其他國家的留學生說中國國力不強，不應該搞神　州六號，應該把錢投向老百姓的生活。我鄭重其事地跟他交流，我　說那些其他國家的留學生是小國思維，他們的國家一共就幾百萬上　千萬人口，這種大事根本搞不起，搞不出來，即使搞出來對他們國家　的全球地位也無裨益。我們中國不同，我們要有一種大國思維。譬　如中國要有原子彈，是為了避免戰爭而不是為了要去使用。這就是　大國思維。一個大國和一個小國，它想事情和決定事情是不一樣　的。

同樣，辦企業也有一個大家思維和小家思維的問題。譬如說，　只管眼前不管未來，這是小家思維。大家思維一定是立足眼前著眼　未來，立足區域性著眼全域性。

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