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此時的韋爾奇並未固步自封。就在接受了三度分流手術的15個月之後——尚且再有4年就要退休——韋爾奇加快了改革的步伐，他的目的是將通用電氣建成為世界上僅有的產值達到700億美元的超霸公司。

過去的幾年中，韋爾奇發起兩項倡議，範圍涉及整個通用電氣公司，旨在使通用電氣的產值增長率穩定在兩位數。他宣佈將開展提高通用電氣產品質量的運動，該運動將為通用電氣增創幾十億美元的收入。但最讓人驚奇的是這一製造業的龍頭老大所發起的另一項運動，其目的在於推進通用電氣公司在維修服務業方面的發展，穩固其收入。如同韋爾奇以往的一舉一動一樣，此番動作仍受企業界密切注視——這次被認為是將一個工業企業在後工業化經濟中改頭換面的模式。

韋爾奇的大舉措也是為了順應時代潮流。進入90年代，美國經濟體制正發生變化，製造業和眼務業的藩籬撤去，以製造業和服務業二分經濟體的慣例已經落伍，兩者的混血企業成為主流。而造成這一番經濟體制上的劇烈重整的重要因素是數字化。數字化帶來資訊革命：電腦普及化，意味著更迅速的全球化腳步、更先進的後勤通路，以及瞬間可達的傳播工具。這一切讓商業資訊以及情報更容易取得，瓦解了原先在企業價值鏈中不必要的部分，也模糊了製造業和服務業間傳統的界線。”資訊“已是製造業附加值的主要來源，比重超過3。”4，所以，製造業正急速地發生質變，生產和產品都必須要重新定義。

◇進軍服務業，再分一杯羹

在諸如醫療保健器材這些遠離本行的領域內，韋爾奇預見到與通用電氣公司工業本行密切相關的各種售後服務業可帶來豐厚的利潤。在這個沒有行業界限的時代，韋爾奇告訴他的部下，通用電氣再也不能僅僅依靠製造出來的產品。

為此，通用電氣公司管理人員出謀劃策，專案涉及協助公用事業公司更有效率地經營發電廠，為航空公司開設引擎維修部等等。韋爾奇一語道破：“我們涉足服務業，不外乎想多分一杯羹。”

隨著傳統工業部門的產值減緩，通用電氣的製造業產品盈利越來越困難，它們不過是將顧客吸引上門，而通用電氣的服務業大都是在推銷自己。通用電氣公司憑著其降低成本、提高效率的技巧扮演起顧問的角色。“問題是我們能否將幫助顧客降低成本變成一種業務，”通用電氣醫療系統公司總經理約翰·特拉尼說，“目前這仍是個問號，但它（極有可能）讓我們發大財。”對於那些極力想降低成本、提高效率的客戶們來說，通用電氣的知識相當具有吸引力——而且任何對手無法與之相比。

對韋爾奇來說，涉足維修服務業代表著他在這一大型企業中的生涯達到巔峰。這位鐵路售票員的兒子最初不過是一名化學工程師，但他天性好鬥，很快便青雲直上。1981年46歲時，他便榮登執行總裁的寶座。

任職總裁期間，他對公司擁有絕對權威。因此當他1995年5月動手術時，人們立即對誰將繼任產生種種揣測。而今天他比多數同齡人更顯健康。韋爾奇每天早上都要在踏步機上走上5英里，而且他經常因公遠赴歐亞，“我感覺身體很棒，”他說。

韋爾奇對自己的隱私極為注重，他拒絕談論自己的疾病或繼任者。1995年7月在他重返崗位後，整日工作。周圍同事都說如果說有變化，那就是他比以前精力更充沛了。“他有120％的能量，”前城市銀行主席華特·雷斯頓說，“我覺得他比以前還要健康。”雷斯頓在1993年退休之前的30年間曾是通用電氣的高階主管。確實，公司裡，經理們都開玩笑地說：“韋爾奇風風火火的樣子不會讓他自己，而只會讓周圍的人再發作一次心臟病。”

儘管韋爾奇拒絕談論將來的過渡階段，但他顯然已在為他的最後一程作準備了。雖然通用電氣是美國最具競爭力的公司，但它在1990至1994年間的收入增長率僅為5％左右。儘管在1995年收入遞增率為17％，利潤增加了11％，達到66億美元，但源於大規模收購、美國經濟繁榮以及在美國廣播公司（NBC）的生意好轉等原因，多數人認為這是曇花一現，不會再發生。然而韋爾奇仍堅持認為通用電氣能比90年代初期表現更好，他正將目光瞄準10％的穩定年增長率。

為保持這種增幅，他正從三方面展開攻勢。90年代初他發動的全球市場戰略如今已產生鉅額回報，跨國收入在1995年狂升34％，達270億美元。

展望未來，韋爾奇深信他1996年初發起的旨在改善質量的多

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