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其次，加大培訓投入，建立科學的培訓體系和培訓管理制度，積極防止人力資本貶值和人才流失。培訓體系的建立詳見本書第二部分第三章“育人”。

“硬機制”之三：“疏通”職業發展通道。詳見本書第二部分第二章“用人”附錄中的“疏通”職業發展通道。

＇中國本土企業成功做法＇ 員工的發展機會更重要

某民營企業這幾年管理隊伍的流失率不到　10　％，部門經理以上層次的人才基本上沒有流失。認為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發展機會更加重要。企業在對員工進行培訓時，一定要與他的發展相結合，應當計劃一下他未來的一年、二年內可能到達什麼位置，應當讓員工看到發展的前景是很重要的。

第四章 “留人”（8）

當然，發展機會不是拍腦袋想出來的，也不是憑空許願。要讓員工明確上面職位需要多少人，現有多少人，有多少職位有待升遷補充。和員工談話時，對離職率、升遷、調動等因素都要用科學的方法計算出來，空洞地進行宣傳是沒有什麼力度的。

“硬機制”之四：建立科學的用人理念和機制。詳見本書第二部分第二章“用人”。

“硬機制”之五：建立內部溝通機制。

在面試企業中高階管理人員時，我經常會問的一個問題是：你是如何理解管理的？大部分人的回答是：管理就象美國通用電器公司前執行長傑克·韋爾奇所說的，是溝通、溝通、再溝通。那麼，如何做好溝通呢？很多人的回答是：溝通的方法可能並不重要，重要的是溝通的態度。如果沒有真誠的態度去溝通，再好的溝通方法也是在走形式，再好的溝通機制也是虛設的。

在企業內建立“尊重人”的溝通機制，充分尊重員工的話語權，讓員工有說話的地方，不僅公司上層的意志能及時傳遞，並且能得到員工的及時反饋，使領導與員工之間不再是一種單純的領導與被領導關係，而是一種全新的夥伴式合作關係，共同營造出一種平等、民主、進取、合作、開放的健康氛圍。

重點關注：很多企業實踐證明，以下方法，有利於員工與企業之間的溝通，並能收到良好效果：

一是建立企業上傳下達機制，明確公司各級管理人員，及時將上層的意志（比如公司的戰略、有關會議精神等）傳遞給員工，並將員工的意見及時進行層級反饋是其職責，同時建立監督檢查、考核及獎懲制度，以確保企業資訊溝通良性執行。

二是透過在公司內定期或不定期地舉辦討論、交流會、與公司高層領導對話等措施，讓員工與管理者在充分信任的基礎上坦誠、全面地進行雙向溝通。

三是公司設立意見箱，或透過公司網路平臺，鼓勵員工多提意見和建議，以參與企業管理。公司並對切實可行的好意見（或建議）予以重獎，將這項內容寫進企業的獎勵制度中，作為一項具體的制度予以實施。

四是在企業內搭建無限互動的學習與溝通平臺。具體措施詳見本書第二部分第三章“育人”第　5　節　1。企業是學校；領導是教練。

3。三種〃環境〃合成一種〃感覺〃

……美國西雅圖的華盛頓大學準備修建一座體育館。訊息傳出，立刻引起了教授們的反對。校方於是順從了教授們的意願，取消了這項計劃。教授們為什麼會反對呢？原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。為什麼校方又會如此尊重教授們的意見呢？

原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學教授的工資一般要低　20％　左右。教授們之所以願意接受較低的工資，而不到其它大學去尋找更高報酬的教職，完全是出於留戀西雅圖的湖光山色——西雅圖位於太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋佈，天氣晴朗時，可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼爾山峰，開車出去，還可以到一息尚存的火山一一海倫火山。

他們為了美好的景色而犧牲更高的收入機會，被華盛頓大學經濟系的教授們戲稱為　〃雷尼爾效應？”這表明，華盛頓大學教授的工資，80％　是以貨幣形式支付的，　20％　是由良好的自然環境補償的

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