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重的債務包袱，從此一蹶不振。

所以，正確的思維應該是：先“做對的事情”，然後再“把事情做對”。如果方向錯了，那麼不管過程如何完美，都會事倍功半，甚至會出現“南轅北轍”的結果。

領導要求員工正確地做事本無可厚非，但是，領導者和執行者之間的差異就是，領導者的任務是確定目標——“做對的事情”，而執行者的任務就是實現目標——“把事情做對”。在一個部門，領導應該注重的是“做對的事情”，而執行者則應全力“把事情做對”，這樣才是健康的合作。如果領導“做不對的事情”，執行者要想把事情做對，即使再努力恐怕也無濟於事。只有目標對了，才能事半功倍；反之，即使能在短時間內奏效，對企業的長期發展也不會有太大的幫助，甚至會走到相反的方向。書包　網　。　想看書來

變“把事情做對”為“做對的事情”的觀念（2）

把事情做對並不難，難的是在紛繁複雜的情況下長時期做對的事情。一些成功者的經驗說明，要想堅持做對的事情，須有以下七個要素：清晰的自我認知度、對大局的把握力、獨到而又深邃的洞察力、紮實的調研功底、對情況的熟知度、科學的*決策機制和快速的應變能力。

在現實生活中，有很多人做事不看方向，只顧埋頭走路而不抬頭看路，只顧在某一段時間內把事情做對，而不去看把事情做完以後會不會有好的效果，即有沒有考慮這個事情這樣做是不是對的，它的方向是不是自己想要的。結果走得越快，離目標越遠。

“做對的事情”是一個宏觀的概念，是從全域性來考慮的。它跳出了原來被封鎖的框架，在大是大非的立場上制定原則，不會受到某些區域性的限制，並且是從企業的根本和長遠利益出發的。而“把事情做對”從某個角度或某個單獨的環節來講是正確的，但是對整個企業的全面發展來講可能就不正確了。就好像一些夕陽行業，它們的有些產品已經快要過時了，處於被淘汰的邊緣，這時你再怎麼想辦法提高產品質量，再使用什麼營銷新招，可能也不一定會見效，甚至可能花的力氣越大，企業的損失就越大。

有些人很辛苦地勞碌了一輩子也沒有過上好日子，但有些人卻早早地、輕輕鬆鬆地過上了好日子，這是為什麼呢？其實道理同上面所說的一樣，即要先抬頭看路，再把路走好。

聯想集團董事會主席柳傳志先生的“烏龜騎兔”理論，就是一個“做對的事情”的範本。他說：“在國際市場上競賽，中國這隻遲來的烏龜，與其與外國兔子硬碰，倒不如藉助兔子的力量到達終點。也就是烏龜騎在兔子身上，由兔子帶著烏龜去跑。”去不去“做對的事情”是觀念問題，會不會“做對的事情”是方法問題，二者缺一不可。觀念出了問題是沒有前瞻能力，方法出了問題是沒有決策能力。只有理解了這兩者之間的辯證關係，我們的老闆或管理者才能不斷地在實踐中轉變自己的觀念，改良自己的工作方法。

做對的事情

《孔子家語》裡記載了這樣一個故事。

魯國制定了一條法律：如果魯國人在外國淪為奴隸，只要有人肯出錢把這些淪為奴隸的魯國人買回來，可以憑“發票”到魯國國庫領取“國家補償金”。

這個法令出臺後，大大推動了魯國人的救贖行動，產生了極好的社會效果。

子貢是孔子門下最有錢的弟子之一，也是一位成功的商人。他在周遊列國的途中，遇到了一位魯國奴隸，於是花錢把這個人贖了出來。

子貢覺得自己應該做得更高尚一些，於是把那些“收據”、“發票”全部當眾撕毀，並聲稱：“願意自己承擔所有的費用，不向國家申請報銷。”這個行為轟動了整個社會。

子貢回國去見孔子，孔子吩咐學生說：“如果子貢來了，你們攔住他，因為我不想再見到這個人。”

子貢感到很委屈，於是衝破阻攔，見到了孔子，要跟孔子討個說法。

孔子說：“你的行為沒有損害你自己的價值，卻損害了國家的法律。因為你，從此這個法律再也沒有明確的社會效果了。”

果然，不久後孔子的話應驗了。子貢的行為被輿論廣泛傳播之後，產生了消極的影響：贖人者再也不能以正常的心態向國家申請報銷。不能有效地實施這種報銷制度，肯出錢贖買魯國奴隸的人就越來越少了。

在子貢看來，他做得非常“好”；而在孔子看來，子貢雖然做得“好”，卻沒有“做對”。

很多時候，我們拼命地工作，為工作放棄了一

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