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中心引導到了一個積極的行動範圍之中。合理的推測是，這樣的反應幫助整個集體避免由於糾纏於那個問題——即市場營銷主管的錯誤——而在情感上遭遇“劫持”，陷入僵局，而是巧妙地將他們推向如何解決問題的正確方向上來。這位經理做到了所有這些，卻沒有說任何一句話，暗示大家他是如何引導大家以一種積極的情緒、沿著正確的軌道前進。

正如我們已經注意到的那樣，幽默的巧妙使用是卓有成效的領導所特有的典型技巧。那並不意味著你總是應該避免爭論或者衝突。但是，最優秀的領導者總是能夠感知；什麼時候花時間將自己的抱怨和委屈昭示天下；就能夠發揮預想的作用，而什麼時候這種策略不會奏效。

人們不需要喜劇演員那樣的對於時機把握的感覺或者非凡的戲劇技巧就足以卓有成效地運用幽默。在某個緊張的時刻，那些以後想來可能只是一個相當微不足道的笑話，在當時仍然能夠產生一種強有力的情感刺激——只要它得到了一聲大笑或者會心的微笑。把領導效率和歡笑聯絡在一起的資料來自數以百計的、諸如負責市場營銷的領導者們為了減輕緊張壓力而創造的笑話這樣的真實事件。舉例來說，一項研究對於行政部門主持的關於領導崗位的面試進行了調研，這項研究觀察的是各位候選人在面試的時候得到笑聲的頻率，然後在後續的兩年之中追蹤這些被調查人的事業軌跡，看哪些人變成了事業精英。該項研究發現，傑出的領導者使得面試考官大笑的次數高於普通的行政人員兩倍。（這裡，領導者是否成功由兩個元素加以定義：在反映財務業績的獎金分配之中，他們名列獎金最高的前1/3的行列，而且他們90％的同事和老闆對他們的評價都是“優秀的”。）

研究人員也同高層領導者進行了交談，他們當中幾乎一半都是美國國內以及國外著名企業的執行長或者總經理，在他們的職業生涯中處於或高或低的不同階段。在交談的時候，傑出的領導者比起那些表現平平的領導者來說，他們提出的富於幽默感的意見要多上三倍——大約每隔四分鐘就會有妙語如珠傾瀉而出。

而最卓有成效的領導者能夠更加得心應手地運用幽默感，即使在火燒眉毛的時候依然能夠透過互動調節隱藏的情緒，傳遞積極肯定的資訊。雖然領導者所說的話可能只是針對枯燥無味的細節——合同中的一項條款、商業計劃中的一個數字——但是，一聲歡笑所帶出的美好感覺卻是維持領導者良好人際關係的秘密武器。

情感智慧的能力：高情商領導術的

傳導工具

不過，在這裡值得特別提到的一點是，這些成功的領導者對幽默的運用與我們發現的那些對於領導者的出眾表現至關重要的情感智慧方面的能力有著很強的相關性。這些情感智慧的能力乃是高情商領導術的傳導工具。

我們回顧了一下我們早先所做的工作，我們所依賴的、對於領導者能力研究的一個極為重要的基礎部分可以追溯到1973年由前哈佛教授戴維·麥克裡蘭德（David　McClelland）提出的、當時看來頗為激進的主張。在當時堪稱旗艦的心理學雜誌上，麥克裡蘭德提出，如果一個組織想要為一種特定的工作聘請或者選拔最好的人才，例如一個領導崗位，那麼它應該摒棄那些在當時看來作為衡量標準的東西。組織要做的不是測試人們的智商（IQ）、技術方面的技巧，或者他們的個性——也不是僅僅瀏覽一下他們的履歷表——麥克裡蘭德提出，首先應當研究那些已經在那種工作中表現出色的僱員，並且系統性地將那些傑出的表演者與表現平平的僱員加以比較。

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第3章　領導的神經解剖學原理（2）

那樣的分析不僅能夠提供一個職位所要求的入門能力（每個從事這項工作的人都必須具備的基本技能），而且更重要的是，它還能提供那些造成差異的能力：明星們所展現出來的能力，也是平凡的表演者所不具備的能力。麥克裡蘭德說，接下來，你應該選擇那些具備上述能力的人們——或者幫助你的下屬發展起那些能力。那份提議孵化出了當今世界級組織之中作為標準操作慣例的東西：發展一種領導“能力模型”以識別、培訓並且提拔潛在的明星。

舉例來說，麥克裡蘭德長期以來的合作伙伴萊爾·斯潘塞為一家在行業之中佔統治地位的公司（西門子公司的一個價值20億美元的全球部門，在56個國家擁有400個分支機構）提出了一個領導能力模型，我們可以以此為例加以說明。第一個步驟就是要識別明星領導者的群體，這

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