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唐駿加盟盛大彼時引起業界廣泛關注，其中不乏質疑聲。但4年之後回頭看，不能否認“盛大”與“唐駿”這兩個品牌珠聯璧合產生的溢位效應。

給我們印象最深的是，2006年年初的時候，盛大處於低迷狀態，股價與之前的最高位相比，打了近4折，在這一年的胡潤百富榜上也可以看出，陳天橋的財富為60億元，與2005年的117億元相比，幾乎打了半價。此間業界對唐駿是否適合盛大的議論再起，唐駿父母也希望唐駿撤出。但他選擇了與盛大共沉浮，一年後將盛大拉出泥潭。

2008年4月唐駿從盛大辭職，與陳天橋分手。《IT時代週刊》評論說：“唐駿離開盛大，不屬於那種中國人司空見慣的歷史宿命，即領導人只能共打江山，不能分享天下。在為盛大打江山的四年裡，唐駿雖然沒有為盛大在具體業務上作出實質性的貢獻，但是在資本市場方面，卻為陳天橋分擔了絕大部分壓力，聰明的他也和陳一起經歷磨難，挺過了最艱難的日子，重新奪回了行業領軍者的位置。”

自此，盛大在經歷了2001年拿下韓國網遊《傳奇》的代理權變身網遊企業和2005年底實施免費模式的兩次轉型後，開始了“企業集團化、事業部企業化”改造的第三次轉型；陳天橋要把平臺建設進行到底，誓將盛大做成全*動的引擎。

除了高價引進唐駿表現出的宏大氣魄外，陳天橋對盛大普通員工的激勵同樣值得一提。他推出了三大錦囊妙計挖掘創意人才：20計劃、風雲計劃和18計劃。20計劃是指盛大應用員工的創造性產品，最高分成可達20％，風雲計劃是指陳天橋準備了20億的現金專門用於收購市場檢驗成功、未來潛力較大的遊戲，18計劃則是指公司每個月的18日專門拿出來傾聽創業者的專案與創意。

除此之外，公司內部實行著獨具特色的“遊戲式管理”。員工工作完成的專案被大家比喻為遊戲中的“怪”，打死多少，就能得到相應的積分，等積分達到一定水平，就能夠升級為相應的管理者，待遇薪金同級提高。有的員工甚至打趣說：誰要是“遊戲”玩得好，積分達到一定程度，就能做陳天橋的位子了。

陳天橋開放性的用人觀，朱威廉在《陳天橋》一文中提及的一件事為此做了微觀註腳：

陳天橋在2003年買車的時候曾經問過我什麼車比較合適，我當時難落俗套地推薦了多款在他看來是屬於暴發戶的車型，他最終選了一部穩重嚴謹的奧迪A8。這導致盛大的副總們直到今天還使用著幾年前分配到手上的奧迪A6。但就在今年，他卻安排了四部賓士在China　Joy現場，用以接送那些希望與盛大合作的創業者。

有人說盛大用賓士是做秀，還有人說陳天橋的做法老土，賓士代表不了網際網路精神。其實這些人無法領悟到的另外一個層面是：陳天橋更加深刻地認識到財富與人才是緊密相連的。這種看似老土的“賓士做秀”其實比一萬篇公關文章都更能激昂人心。

讓靈魂跟上來

陳天橋是個偏執狂。2005年11月，即使面臨巨大風險，他執意宣佈三款主打遊戲《夢幻國度》、《熱血傳奇》和《傳奇世界》永久免費，首創網遊免費模式（CSP）。華爾街不解，盛大股價直線下跌，陳天橋顯得很鎮靜；後來起死回生，他倒是來個回馬槍，輕描淡寫說了一句：“華爾街的想法總是慢我們一拍。”

堅持互動娛樂的定位同樣凸現陳天橋的偏執。盛大上市前，陳天橋就表示：“盛大要走的就是一條迪斯尼曾經走過的路。”他並沒有將盛大定位成一個網遊公司，而是互動娛樂——在寬頻、無線互聯的網路環境裡，包括手機、掌上電腦、膝上型電腦、資訊家電，甚至汽車上的一塊觸控式螢幕在內的所有終端上，都是互動娛樂的市場。

彼時有人用調侃的手法描繪出一個場景：“也許有一天；你蹲在‘盛大’牌的馬桶上用貼著盛大logo的手機玩著《傳奇》遊戲，如廁完畢，你隨手拿過一卷‘盛大’牌衛生紙……此時你的現實生活與虛擬生活都已經被‘盛大’所包圍……以上的場景也許不會出現，但盛大確實在向著這個方向努力，至少迪斯尼曾經做過的事情，它都有興趣再去copy一遍。”

上市之後的陳天橋最大的願望是讓那些從來不懂網路的人拿著遙控器躺在沙發上跟其他50萬人一起打牌。於是他推出來一個“盒子計劃”，即將網路遊戲和娛樂內容從電腦前帶到電視前，後來這一計劃受阻，一位業內人士曾如此評價道：盛大在一個錯誤的時間，啟用了一支尚未準備好的團隊，去

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