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在以前，大部分的網上購物群體，包括淘寶的消費者，能接受下完訂單後1至3天從庫房發貨，3至5天收貨，但是2008年開始，京東商城感覺到消費者的要求越來越多，於是一次次提速。

京東商城從2007年10月實現了97％的商品當日發貨，2008年5月又再次提速，變成每天兩送，在北京建立了8個配送點，每天中午11點庫房裡開出8輛車，把11點之前庫房處理的訂單貨物送到8個配送點，下午再有京東商城的員工送到客戶手上。晚上庫房再發一次貨，這樣第二天一早配送點的員工就可以再次送貨。

儘管這樣做會提升配送成本，但是卻能提升客戶滿意度。現在，京東商城北京、上海、廣州的大部分客戶在中午11點前下單後，如果庫房有貨，當天下午就可以收到。

劉強東認為，物流是否迅捷佔了購物滿意度的70％。對於渠道類的B2C網站來說，將更多的錢花在物流上可以改善客戶的購物體驗。劉強東認為，如果物流速度慢，70％的錢就跑了。

在以前，劉強東一直無法理解，美國亞馬遜在實現盈利之前花掉了10億美金，在京東商城走過的歷程裡，他的體會是不需要花很多錢，因此在第一輪融資時，他非常樂觀，覺得有1千萬美金就足夠了，當時京東商城現金流非常好，還有一些利潤。但是在經過2009年春節之後，劉強東終於明白，　B2C網站的物流需要鉅額投資，亞馬遜當年也是將大量的資金投向了物流平臺，才有了今天的成功。

在飛速發展的過程中遭遇物流瓶頸，從而導致客戶體驗降低，這是網際網路銷售類的輕公司在成長過程中普遍會遭遇的困境。京東商城經歷的煩惱，在VANCL創始初期也曾發生。

2008年初，由於VANCL生意規模增長迅猛，自建的物流隊伍跟不上企業發展，遭到大量消費者投訴。VANCL創始人陳年加強了後臺管理，增加物流配送的人手，加大物流外包的比例，終於渡過危機。後來VANCL在北京、上海和廣州建立了自己的物流倉庫，作為提升供應鏈的保障。

另一家目錄銷售企業紅孩子也在創立初期就建立了自己的物流體系，以加快供應鏈速度。

儘管這些企業的模式不一，京東商城和紅孩子是渠道商，VANCL是自主品牌商，但是不約而同地，它們都在不斷強化自己的物流體系，而不是“輕”到底，將物流外包出去。　電子書　分享網站

第八章　變“重”的輕公司（7）

劉強東認為，物流是B2C類輕公司最核心的東西，搞不好就成為業務增長的巨大瓶頸。將物流控制在自己手中，才能令供應鏈效率更高。

吃一塹長一智的劉強東在2009年計劃投資1億多打造物流平臺，而在未來5年之內，投資3～4億到物流平臺上。他認為以現在的訂單增長速度，必須要具備每天處理10萬個訂單的能力，但是物流後臺要花很多錢。

京東商城在2008年底融到的第二輪投資2100萬美元，也將投入70％到物流體系的建設中。2009年底之前，京東商城將陸續在北京、上海和廣州建立起5萬平米左右的庫房，並且在上海建立了新的快遞公司，6月之前在天津、深圳、杭州、南京、蘇州等5個城市成立快遞分公司，令這些重點城市的物流配送更快。

戴爾、美特斯邦威、利豐、京東商城，這四家不同模式、不同規模、不同發展歷史的輕公司，都不約而同地在變“重”。不僅僅是它們，我們也看到其他很多輕公司，在發展到一定階段後都紛紛採用併購或者投資等方式，獲得一些自己的實體資源，而非如創時期一樣成為一個純粹的橫向平臺。

儘管它們變重的方式不一樣，但是我們可以將其“重”的目的歸結為幾個方面：

拓展新渠道，以獲得更多的市場份額——新的渠道往往是傳統企業們所熟悉的實體渠道，但是對於輕公司們來說，卻是一個新的渠道；

到更廣闊的市場尋求增長空間——從瞭解使用者需求切入的輕公司大都出現於細分市場，細分市場能夠獲得的營收和利潤都是有限的，所以輕公司不得不尋求更多的增長空間。

透過產業鏈上縱向一體化的投資，增強對外部資源的控制力；

加強品牌的建設；

在已經獲得一定規模後，快速切入新興市場；

獲得供應鏈的掌控力，提升供應鏈速度

…… ……

其實，輕和重並不是恆定的，而是辯證存在的。在這

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