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詢專案，最終也是很難收到良好的實施效果的，這方面的實際案例很多。

2。人力資源發展戰略沒有真正成為企業發展戰略的一部分；並滯後於企業的經營發展戰略。企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源戰略規劃，未考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源管理體系能否有效地支援企業發展戰略，人力資源戰略與企業發展戰略不匹配。正如，亞細亞在盲目擴張的時候，就沒有考慮到企業的人力資源現狀，包括崗位設定、人員配備等能否支援其擴張戰略；再如，很多快速增長型企業出現人才“短缺”現象，基本上都是由於在制定企業經營發展戰略時，沒有制定人力資源發展戰略，沒有進行戰略性的人才儲備，或者企業沒有員工培訓戰略，致使人才成長髮展速度落後於企業發展速度。

（二）人力資源管理機構設定及人員配備未能發揮應有的職能、職責作用。

具體表現：

1。大部分企業沒有單獨成立人力資源管理機構，職能大多由行政辦公室兼任。已設定人力資源部的企業大多是將〃人事部〃改為〃人力資源部〃，部門的職能仍停留在傳統的人事管理範圍內，按〃靜態〃的以〃事〃為中心的傳統人事管理模式進行操作，並沒有站在“把人作為一種資源來開發和利用”這種高度上實施人力資源管理工作。

2。在人員配備方面，一種情況是有些企業對人力資源管理沒有配備專業人員，甚至有的企業的選人、用人等人力資源管理工作都是老闆一人說了算，正如亞細亞的總經理王遂舟一樣，其選人、用人“跟著感覺走”。

另一種情況是，雖然配備了專業管理人員，但人力資源管理者的素質偏低，正如當下很多人才獵頭和企業老闆所抱怨的：中國本土企業優秀的人力資源總監/經理太少了，既有一定的理論高度，又有一定的實踐操作經驗的更是鳳毛麟角。具體表現是：眾多自以為很專業的人力資源管理者，到了企業卻解決不了企業存在的基本人力資源管理問題，駕馭不了企業複雜的“人事”局面。原因是：一方面，人力資源管理者不具備現代化人力資源管理理念、知識和技能，不能結合企業實際情況創造性地制定制度、建立機制，開發人力資源管理模組，進而不能發揮有效的管理作用，人力資源的基礎管理問題自然也就得不到解決；另一方面，人力資源管理者往往缺乏有效溝通協調等“軟”的能力，不能妥善地、藝術地、系統地解決企業內“人”的問題。

（三）企業老闆自身發展的侷限性成為了企業發展的障礙。

具體表現：

1。管理思維發展具有侷限性，管理思想認識高度不夠，自身成長速度滯後於企業發展速度。

大部分企業老闆由於各種原因均沒有接受過系統的、專業的相關管理培訓。有的老闆很擅長企業經營，對市場很敏銳，把握市場的能力很強；但在企業管理方面卻是“短邊”，甚至可以形容為管理“才智枯竭”，只知道人的問題很重要，卻找不到解決問題的有效方法，更多的時候是靠自己在管理實踐中不斷地　“悟”出的管理真諦，而這個管理“真諦”的獲得往往是需要付出慘重代價的，所以企業更多的時候是處在管理“盲區”，員工在痛苦地“煎熬”著。

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第1章 企業老闆的困惑（6）

老闆自身成長速度滯後於企業發展速度，會使老闆很難與職業經理人合作成功。比如，老闆認識高度不夠，不能與職業經理人在管理上達成共識，因而合作成功率就很低，最終延緩了企業管理規範化程序。

2。一味地追求企業的快速發展，更多關注的是業務擴張等企業運作層面上的事，而往往忽視了企業的基礎管理工作。

縱觀中國本土企業發展的歷程，大部分企業都是“先發展，後規範”。但是企業的經營與管理正如一位企業家所形容的，好比一個人的兩條腿，如果經營這條腿走得太快，管理這條腿沒有跟上，到頭來是會摔跤的。很多企業老闆都是在企業快要“摔跤”的時候，才開始回過頭來重視企業的基礎管理，這也延緩了企業管理規範化程序。有的亡羊補牢，為時不晚；有的積重難返，就出現瞭如亞細亞神話破滅的結局。

3。有些老闆對人不“敏感”，在看人這方面略顯智慧不足，不懂得識才善任，而選人、用人失誤往往給企業造成了不可估量的損失。比如，沒有找對人，人力資源總監/經理不勝任，人力資源管理體系、制度建立不起來，延緩了企業規範化程序，最終使企業越來越偏離管理規範化道路。

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