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有些嚴重。因為人才市場上可以招到一般的銷售人員，但不一定總能找到優秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下，他親自到王立家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨幹能重回DX公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批老部下……

＇分析＇人才　〃短缺〃　是中國本土企業老闆的一大困惑，而人才引進來了，又流失了，這不單單是DX公司，也是許多中國本土企業面臨的一大挑戰。DX公司留不住人才，是因為其在人力資源管理方面存在諸多問題，該公司是典型的傳統以　〃事〃為中心，而不是以　〃人〃　為中心的管理。

首要的也是關鍵的問題在於DX公司對人才的不重視，缺乏正確的人才觀。比如，DX公司一直是需要人就到市場上去招聘，用完了就　〃走人〃，重視短期投資回報率，沒有樹立長期人才投資回報觀。

記得一位企業老闆曾對我說，“讓張三離職是因為他已完成了公司這一階段的任務，聘請李四過來是為了讓他完成公司下一階段的任務，我就是這樣用人的”。這個公司都有十年的發展史了，近十個億的資產規模，竟然如此惡性用人，在令人匪夷所思的同時，真讓人對這個企業的發展前景無限擔憂……

看來不重視人才，只重視短期投資回報率，沒有樹立長期人才投資回報觀，這在中國本土企業中絕不是個別現象。

企業可以靠高薪吸引人才，卻有可能靠高薪留不住人才，那麼企業到底“拿什麼留住人才？”，這不僅僅是擺在人力資源總監/經理面前的一項重大挑戰，而是各級管理人員共同面臨的問題，尤其是需要公司高層決策者靜下心來認真思考和解決的問題。

本小節主要從“留人”是最節約成本的說起，然後，共同探討：企業如何讓人才“把根留住”？意思是企業如何迴歸人本、“軟硬”兼施，一方面，建立企業“硬機制”，另一方面，營造企業“軟環境”，建造好人才停泊的“港灣”，用自己真誠的“心”把人才的“心”留住，不斷地經歷著大浪淘沙、沉澱，最終形成企業核心人力資本。

建立企業“硬機制”是指企業建立健全選人、用人、育人、留人機制，比如，員工職業發展、培訓、績效考核、薪酬福利待遇等機制、制度和體系。

營造企業三種“環境”主要是指：

·建造健康優雅的自然工作環境。

·運用中國哲學，營造和諧的人力資源管理環境。

·培育良性的企業文化，構建激勵與和諧的企業環境。

最終讓員工找到一種健康的、和諧的、快樂的“感覺”，由“感覺”而生感情，因感情而產生愛，員工為了這種“感覺”、感情和愛會做出犧牲，放棄其他更高收入和更好職業發展機會的選擇，蹋實地留下來……

1。“留人”是最節約成本的

員工辭職離開企業，尤其是核心員工離開企業，對企業會是一種損失，嚴重的會影響到企業的運營，正如本節開篇案例中所列舉的大部分銷售人員集體辭職，致使DX公司銷售工作一時近乎癱瘓。

一位受訪的企業老闆訪深有感觸地對筆者說：“人員流動頻繁對企業造成的損失，只有企業自己知道……”

那麼，企業為人員流失付出的代價（成本）究竟有多大呢？讓我們一起來算幾筆帳。

假設　1　，流失一名重要員工或者重要職位上的人才，至少需投入兩個月時間、４個月的薪金才可以找到新的合適人選。此外，還要附加３－６個月的時間讓新員工適應工作，才能令其真正開始發揮作用，而這期間的薪水及福利待遇當然也要算在公司的帳上。

假設　2　，流失一名重要員工或者重要職位上的人才是在試用期　1…6　個月內的，損失還不算大，如果在公司工作六個月以上一年以下，對公司的業務流程和人文環境有了一定程度熟悉的員工離職，並且工作已進展到一定階段，這會使前期的工作全部前功盡棄，最終對企業的損失有時是不可估量的。

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第四章 “留人”（5）

假設　3　，流失的如果是一名人才，從對人的特質性研究中知道，人是有差異性的，其所具備的知識/技能、以及所具有的創造力、溝通能力等潛能是不同的，其給企業創造的價值也會有大有小，甚至是天壤之別。並且人才是稀缺的，這種對企業的損失更是不可估量的。

重點關注：計算人員流失成本，旨在引起企業各級管理人員對“留人”的重視

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