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“我們的衣服都是在Ralf　Lauren、阿瑪尼的代工廠裡生產的。”陳年說。PPG曾經在質量上栽過跟頭，陳年不敢掉以輕心。為了標榜VANCL的服裝質量好，他時常提到VANCL服裝代工廠很大牌，彷彿你穿上的是Ralf　Lauren或者阿瑪尼的衣服，只不過它們被貼上了VANCL的標籤，而且還很便宜。實際上，這只不過是VANCL的品牌策略，陳年期望營造出類似ZARA的消費錯覺，即模仿一線大品牌的風格，但是卻售價低廉。實際上，即便在世界一線品牌的代工廠裡生產VANCL的服裝，由於面料和工序以及成本的不一樣，產品的質量也不一樣。

但是這有什麼關係，VANCL只不過要樹立一種“調調”。一位風險投資合夥人說：“你明明知道這類品牌廉價，但是穿上去卻沒有廉價的感覺。你知道身邊的同事也在穿。它讓你看上去像個白領，雖然有時候會有人嘲笑你穿了VANCL或者PPG，但是這種感覺就如別人嘲笑你背了LV包包很惡俗一樣，是善意的嘲諷，而且還暗指你合乎潮流。”

為了獲取消費者的信任，VANCL開放了使用者的網上評論功能。不過，開放評論的初期，陳年卻在不停地撲火，對憤怒的消費者道歉。

進入春節以後，VANCL的生意規模迅速擴大，而自建的物流隊伍卻跟不上企業的發展速度，情況最嚴重的時候，同城的襯衫送達時間遲到了一週，而VANCL的承諾是同城配送時限為24小時。

有人在VANCL的網站上留言：“VANCL太差勁了！兩週前訂的襯衫現在還沒到，打電話問客服卻沒有答案！”今年4月，有一款產品的留言多達21頁，大部分都是謾罵的消費者。

陳年和VANCL的工作人員給投訴的消費者寫通道歉，表達VANCL對他們的意見很重視；另一方面也加強了後臺管理，增加了物流配送的人手，並且加大了物流外包的比例。

難道VANCL不怕消費者罵嗎？當然怕。不過比起網上大規模地傳播流言來，將使用者評論引到自己網站上，建立雙向溝通的資訊機制更為安全。陳年認為敢於開放每款產品的評論功能，是要樹立VANCL的誠信度。除此之外，網上的消費者有從眾的心理，買東西之前總是習慣看看別人的評論，開放的產品和服務評論有助於消費者下單。

其實，開放網路評論，是陳年對卓越經驗的借鑑。自建物流，也是卓越經驗的照搬，這和PPG完全外包物流顯然不同。

“最初自建物流最主要的原因，是為了資金回籠快。”陳年說。卓越經驗告訴他，很多消費者選擇貨到付款，如果將物流外包給第三方快遞，資金回籠將會有賬期。而經歷了今年初的物流困境之後，陳年意識到消費者在網際網路購物後，心理上的需求是能儘快看到產品。他決定在北京、上海和廣州建立自己的物流倉庫——這三個城市是中國網路購物環境最成熟，也是VANCL訂單最多的城市。

第七章 輕公司的疆界（13）

據VANCL現在的物流負責人王先生介紹，北京的倉庫面積接近5000平方米，上海和廣州的倉庫各2000平方米，VANCL在全國的物流隊伍100多人，不過他們只配送1/3的訂單，目前外包了2/3的物流給宅急送、騰訊達等物流公司。他透露說，VANCL目前每天往全國配送6000張左右的訂單。北京是訂單最多的城市，每天要配送3000多張訂單。

其實，物流部門也是VANCL的一個盈利中心。目前在VANCL網站購物的金額如果低於200元，消費者將自行承擔物流費用15元。實際上，每一單同城快遞的直接成本是6元（不包含管理成本和倉儲成本等），當訂單規模增大後，物流部門將透過規模效應獲利。

在VANCL遠離市中心的大倉庫裡，一些工人在忙碌地拆開從加工企業送來的襯衫、T恤和休閒褲，一一檢查並貼上VANCL的標籤，重新裝在銀色的VANCL盒子裡。

從2007年至今，這些產品在逐漸增多。從襯衫，到POLO恤，再到男式*、休閒褲，VANCL在不斷地擴充套件產品線。

“我們每個月都會上新品，只有不斷擴充產品線，才能產生更多銷售。”陳年說。PPG也在2008年嘗試擴大產品線，但是速度比較慢。目前PPG有4條主要的產品線，而VANCL已經擴充到9條，包含了襯衫、褲子、T恤和襪子等。“POLO恤的毛利更高！”陳年透露，目前POLO恤的銷量已經遠遠超過短袖襯衫

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