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開會那天，休以“調解人”的身份出現在主席臺上。她首先對大家的到來表示歡迎，然後簡明扼要地宣佈了會議議程。最後，她請大家提問，並說明了回答問題的方式：當場把問題輸入電腦並顯示在大螢幕上，一週之內，透過電子郵件回覆相關問題。

果然不出休所料，才提了九個問題，董事長就已經開始出汗了。他不禁暗自慶幸沒有堅持要當場回答問題。提問完畢後，休向員工們表示感謝。員工們井然有序地離開了會場。

會後，董事長承認，當員工們安靜地離開之後，他才敢長舒一口氣。他感謝休運用高明的領導管理能力，成功地化解了一場災難，促成了他與員工間的良性互動，也給他本人上了一堂課。他承認，休堅決主張在變革之初與員工建立融洽的關係，而不是急著宣傳變革，是對員工的尊重，體諒其在第一階段所承受的不安情緒——失控感。他也承認，如果按照他原來的做法，不管他如何鼓勵大家、激勵大家，也只能是適得其反，難以獲得員工對變革的支援。

在隨後的一個星期，那些簡單的問題都得到了回覆；至於那些有待進一步商議的問題，則由變革中心和系統評議組以不同的方式加以解決。對於這次見面會，員工們的反響很好，他們很喜歡這種溝通，認為這是接受訊息的最佳方式。他們也給了董事長很高的評價，認為他不僅能和員工坦誠相待，而且樂意身先士卒。

資訊和交流這兩個詞經常可以替換使用，但是他們卻是完全不同的事情。資訊是給予，交流是獲取。

哈里斯

管理層要注意與員工溝通的方式

對於組織或公司內的領導人而言，宣佈變革方案的任務之所以艱鉅，主要是因為，他們已經花費數週甚至數月時間在心理上完成了變革週期，而現在他們面對的傳達物件卻是第一次正式聽到有關變革資訊的員工，諸如新的技能要求、系統更換、文化審視、監管機構重組、兼併、失業，等等。

這些“信使們”可能處在變革的第五階段，而他們的聽眾呢？剛剛上路，路上隨處可見“失落、恐懼、憤怒、拒絕、猜疑”等標語。他們可能在內心深處大聲疾呼：“休斯頓，我們有麻煩了。”　管理者們可能早已做好準備向前，向前，向前。他們用綠燈階段的理解力來處理問題，而員工們此時則完全摸不著頭腦，就像卡通片裡那個被壓成兩半的人物一樣，正在設法還原成原來的模樣。

關鍵一　最糟糕的情況會是什麼？（8）

對於領導層來說，宣佈和全面落實變革計劃既需要想象力也需要同情心，要盡力彌合自己與員工之間存在的“階段差”。如果不在這兩方面下工夫，員工們很快就會心生不滿，導致長時間地在紅燈階段徘徊。其實，員工們也知道，無論結果對他們來說有多麼不幸，變革還是得實施下去。可是，如果管理者在說起變革時盡是溢美之詞，並且一個勁兒地鼓勵他們向前衝，他們就會本能地抗拒起來。此時，他們備感挫折與痛苦，滿腦子想的都是：“我以為我們乾得很好——　他們也是這麼對我們說的。可是，現在他們又說換一種方式我們會幹得更好，那麼，我們一直引以為豪的又是什麼？為了公司，我沒去觀看孩子的壘球比賽；為了公司，我錯過了孩子的朗誦會；為了公司，我沒有參加孩子的生日聚會。難道，這就是公司給我辛勤工作的回報？”

在主管人員看來，變革是開啟成功之門的鑰匙，變革往往意味著創新、高效、市場機遇、業務拓展等。而在員工看來，變革時常是“不得已而為之”的，浮現在他們腦海的常常是“又來了！”一聽到變革，他們就會想到混亂、麻煩、威脅，等等。他們會覺得自己能力不夠，不受重視，可以被隨意處置，甚至是被人利用了。

設想一下，你現在到了一個最混亂的交叉路口：七條道路在此交會，滿眼充斥著無數閃爍不定的紅綠燈，川流不息的車輛、熙熙攘攘的行人都聚集於此，而在交叉路口的中央卻只有一個交警。交叉路口好比是一個變革失敗的公司，而那個交警就是公司總裁，所有的人都在大聲疾呼：“長官，快給我們一個指示吧！”我們打這樣的比方，不是說公司變革中出現的種種混亂都是變革通告沒做好。但是，可以確定的是，變革宣傳階段做得不好通常會讓公司支付額外的成本——　工作效率降低、員工士氣低落，這些都將妨礙變革方案的實施，有時甚至會迫使公司上層取消變革。當然，並不能以此而否定變革的內在價值，它們充其量只是反映了在變革之初，公司宣傳和處理變革的方式不妥當。

好的變革通告要體現以下幾

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