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２．仔仔細細制定要求

“我們來看第二條，”經過短暫的沉默，克勞士比又開始了：“只有仔仔細細制定要求才能保證工作的每一個環節都不出錯，工作過程才能順利地進行，而且省時又省錢。”

這時，楊緩過神來：“這正如我們自己家裡裝修的要求一樣，設計越仔細才能越符合要求。因為一個科學合理的家裝設計方案，裝修時可為你省時省工省料，喬遷後能讓你住得更加從容溫馨。”

“在每次滅火過程中；消防隊員行動特別迅速，如果像我們平常走路一樣慢吞吞的，一幢房子早燒光了。可是你有所不知，在消防隊裡，每個消防隊員所有的工具都必須非常嚴謹地合理放置；晚上入睡，消防隊員的衣物怎麼穿，怎麼脫，如何擺放，也都有十分明確的規範。否則，警報響起來，靴子找不到鞋帶，褲子配不著皮帶，怎麼辦？”

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工作行為規範（2）

克勞士比的話把大家都逗了，比爾除外。他想起了另一件事：“西南航空公司曾發生過一起飛行事故：飛機升空後起落架無法收回。問題處理後，西南航空公司寫下了第一張標準作業規範，詳細說明了出現任何一種問題，應該如何進行操操作。其中還說明了如何不要忘記拔下起落架上面的小插銷，因為這次事故就是因此引起的。飛機機身上任何地方在維修，都要繫上一條紅絲帶作標記，插銷要怎麼撥，拔了以後要後退幾步，手要怎麼舉起，飛行員怎麼看到，大家怎麼打手勢等等都有十分詳細的標準。

“說到這裡，我們就不能不提一提量化管理，”克勞士比說：“在量化管理中有三個要素，時量、數量和質量。這三個要素相互依存，如同三維空間中確定一點位置的三個座標，缺少任何一個都會出現偏差，影響到準確性。”

“麥當勞的量化標準是最出色的。”蓋瑞立即道：“比如麥當勞規定：麵包厚度17cm；牛肉餅一律重克；直徑，厚；烤麵包55秒，煎肉餅1分45秒，可樂和芬達的溫度為4℃；所有的櫃檯都是92cm；炸薯條超過7分鐘，漢堡包超過10分鐘便毫不猶豫地扔掉；顧客從點膳到取走食品的標準時間為32秒；工作人員用清潔消毒劑洗手，雙手揉搓時間最少是20秒。正是如此細緻的量化標準，才造就了麥當勞風靡全球的卓越品質。”

楊從吃麥當勞，又想到了吃河豚：“在日本，河豚被奉為‘國粹’。河豚肉質細膩，味道極佳。但這種魚毒性極強，處理稍有不慎就有可能致人死命。在全世界，每年中毒、死亡者都達上千人，但同樣是吃河豚，在日本卻鮮有中毒、死亡的事情發生。

原來，日本的河豚加工程式十分嚴格。一名上崗的河豚廚師至少要接受兩年的嚴格培訓，考試合格以後才能領取執照，開張營業。在實際操作中，每條河豚的加工去毒需要經過30道工序，一個熟練廚師也要花20分鐘才能完成。但在世界許多地方，加工河豚就像做普通菜一樣，加工過程隨隨便便，烹飪過程也沒有太多的工序。”

“從這一點，我們可以看出日本人嚴謹認真的突出特點。”克勞士比點點頭說：“在日資企業工作過的員工經常給人一種很正規、甚至很拘謹的感覺。在他們看來，日本人的這種做法很多餘，是一種對時間和人力的浪費。但是，顯而易見，正是始終堅持的精確的標準，為日本企業帶來豐厚的回報。”

3．與他人協調工作以符合要求

“我們剛才已經談過，協調是指工作中的一切要素、活動都要和諧地配合，以便於組織整體目標得到順利實現。”克勞士比看著黑板說。

“在許多公司裡，各職能部門總是打電話請運營部進行工作協調。在他們看來，協調是運營部的工作，有問題找運營部是最省力的事。他們總是有意無意地忽視了自己和本部門的協調作用，把協調工作推給其他人、其他部門。因此，作為組織的一員，只有轉變思想意識、積極主動協調，才能實現由被動管理向自主管理的根本轉變，效率才能真正獲得大幅度提高。”比爾道。

楊說：“第一次就把事情做對；需要發揮團隊精神；打破部門之間的界線；協同作戰；每一單元都不應只顧獨善其身；跨部門的‘質量圈’活動有助於改善設計、服務、質量及成本。”

4、避免雙重標準

“在工作中，人們對某些事情特別謹慎，但對某些事情又很不在乎。簡言之，人們抱有雙重標準。在某些事情上，人們視缺陷為理所當然，而在另一些事情上，人們卻要求完美無缺。”克勞士比繼續說道

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