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1999年，豐田汽車公司在印地安納州埃文斯維爾投資7億美元建立的新工廠將開始生產10萬輛T100型輕型貨運卡車。通用汽車公司的首席財務總監邁克爾·洛什記得最初的T100型卡車的情況是多麼糟糕。洛什說：“迄今為止，這是他們一個難堪的失敗。但是當知道了如何不再重蹈覆轍，他們將吸取教訓並變得老練起來。”新的T100型卡車的駕駛室會更加寬敞，有堅固的懸架，還有以前豐田輕型貨車缺乏的更大的馬力。

與此同時，豐田公司現有的各種產品銷售很紅火。佳美車比1996年的款式售價約低1500美元。由於日元貶值，豐田汽車公司正在用日本生產的佳美作補充。福特汽車公司福特分部的總經理羅斯·羅伯茨說：“如果他們開始進口，我們還真沒有能對付他們的方法。”新近改進的凌志ES300型車，使得卡迪拉克很難打敗其新的競爭對手。經過幾年的蕭條，豐田汽車公司在美國的市場份額到目前為止上升了兩個多百分點，達8．6％，而且當Sienna車投放市場以後，這一份額很可能還會上升。

如果豐田汽車公司在美國有什麼難題，那就是使用者服務：使用者可能很喜歡其產品，但是不喜歡自己受對待的方式。除了凌志型車以外，消費者認為豐田汽車公司的經銷商表現一般，存在冷淡顧客及服務態度惡劣，有時還得為小毛病多次往返維修點等諸多問題。豐田汽車公司僅有42％的買主是回頭客，而通用汽車公司則能將其使用者的62％掌握在手中。所以豐田汽車公司正在發起一項吸引美國使用者的雄心勃勃的計劃。公司正在改變其激勵措施，以便表彰那些在使用者服務方面搞得好的代理商，教育員工如何透過電話迅速地診斷機械故障，並加快發運汽車的速度。豐田汽車公司甚至將透過網際網路絡，向那些不願意走進汽車展廳的人們銷售汽車。

在亞洲，公司將銷售笨重但設計簡單的汽車以便適應當地嚴峻的路況。為了把公司在亞洲地區的產量提高30％，即在1998年以前達到60萬輛，奧田想要建立一個成本低廉的、由當地供應商和裝配中心組成的網路。例如，豐田汽車公司設在三隆的泰國分廠從馬來西亞的附屬供應商採購動力轉向部件，從印尼的附屬供應商購進發動機，以用於公司在整個地區銷售的Corona和Corolla車。

1997年1月，豐田汽車公司成功地推出4門的Soluna轎車，打響了公司按照當地要求改進車型戰略的第一炮。該車在泰國製造，有700個當地生產的零部件，公司宣稱因其節油效能和精巧的設計將會對曼谷日益增長的工薪階層有極大的吸引力。價格也應該有吸引力，其起價僅為13000美元左右，這要比本田公司的City車便宜多了。到2000年，即使競爭越來越激烈，豐田汽車公司在東南亞領先的市場份額也將從21％提高到25％。

◇瓶頸

當然，有了麻煩便大把掏錢是一回事，成功地進行企業文化改造，以使受傳統桎梏的豐田公司在觀念上更加國際化，則是艱難得多的問題。奧田承認這可能會需要幾年的時間。他加大了打破總部金字塔式的企業結構的力度，將工資和業績而不是資歷掛鉤，併力主提拔一大批在80年代繁榮時期受僱而事業上又頗多不順的30歲左右的經理們。許多年紀較大的經理的好聽頭銜都被取消，並委以較小責任以便為較年輕的經理們讓位。

然而，舊習難改。豐田汽車公司並未能像奧田所願意的那樣多聘用一些國外的設計人員。50人組成的公司董事會中仍有許多由“根回（nemawashi）”方式培養起來的年長者。按照這種方式，要慢慢地達成一致意見，重要的決定需要很長時間才能做出。幾乎沒有令人振奮的討論能讓一個好的創意更加完美，或者及早防止問題發生。奧田說：“說真的，我真想徹底地廢除這種方式。”

然而，在其長期的生涯中，奧田贏得了公司內部許多人士的深深愛戴。他有1／3的時間在豐田城裡度過，常常和公司裡的1萬多名工程師聊天，談談他們最近的工作。他還特別注意接觸年輕的工程師。會計師科班出身的奧田能夠準確地抓住技術細節，這使年輕工程師對他非常敬佩。豐田汽車公司的5000名日本經銷商也因為他最近將廣告費用提高了30％，並就市場營銷徵詢他們的意見而非常喜歡他。

奧田從未得益於任何的家族關係。奧田一家在名古屋郊外，奧田的父親經營一家小證券公司。奧田廣弘極富主動精神。他的哥哥，現任一家連鎖百貨公司大丸公司總裁的奧田勳回憶說：“當家裡每個人都入睡

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