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％。與此同時，營業收入也從176　095萬元上升到406　845萬元，漲幅高達131％。這樣快速增長的背後，是以青島啤酒大規模的一體化戰略作為支援的，青島啤酒一體化戰略的實現方式主要是兼併和收購，從而實現水平一體化的戰略格局。表1�1青島啤酒的營業收入和資產變化表（單位：萬元）

年份營業收入資產總計1998176　095411　9761999250　344544　7052000406　845757　743資料來源：根據《中國大型企業（集團）發展報告2001�2002》，中國企業評價協會，中國人事出版社，P�368�P�369資料整理而成。（1）青島啤酒的併購戰略

實際上，青島啤酒早在1994年、1995年就有過一體化戰略的嘗試，先後收購了揚州啤酒廠和西安漢斯啤酒廠，但由於當時經驗、管理、技術、外部環境等問題，並沒有達到預期的效果。從1997年開始，青島啤酒公司在吸取前兩次併購經驗的基礎上，加快了低成本擴張的步伐，透過破產收購、政策兼併、控股聯合等方式，先後收購兼併了平度、日照、平原、菏澤、薛城、榮成、馬鞍山、黃石、應城、蓬萊、蕪湖、上海等地的近40家啤酒生產企業，形成了北有黑龍江興凱湖、北京五星等企業，西有西安漢斯、渭南啤酒，南有中日合資深圳青島朝日啤酒有限公司、珠海公司、三水公司等企業，西南有四川瀘州及火炬啤酒廠，中有上海、揚州、蕪湖、馬鞍山和湖北黃石、應城等子公司的大型企業集團。使企業的生產規模迅速擴大到250萬噸以上，躍居國內同行業前茅。

二、中國企業的一體化戰略（3）

到2004年上半年，青島啤酒集團效益大幅增長，產銷量突破120萬噸，比2003年同期增長40％，利稅增長了82％，這其中60％的利潤來自於青島啤酒併購的38家企業。截至目前，青島啤酒兼併的近40家企業，除三四家處在必要的調整期外，其餘全部盈利，這表明，青島啤酒“高起點發展，低成本擴張”的戰略已獲得了成功，也以實踐證明了青島啤酒的水平一體化擴張的正確性。

（2）青島啤酒的戰略框架

1）堅持以啤酒生產為主業

青島啤酒公司雖步入市場經濟較晚，但並沒有“跟風轉”，盲目進入自身不熟悉或不相關的領域，一直堅持以啤酒為主導產品的擴張，近幾年原則是不涉足其他行業。因為青島啤酒的自身優勢在啤酒行業，所以要集中一切財力、人力、物力和技術在啤酒行業創造絕對優勢，努力把“蛋糕”做大。

2）採取低成本擴張的策略

青島啤酒低成本擴張策略的提出既是自身發展的需要，又是外部環境的要求。進入20世紀90年代後，青島啤酒產量一直在二三十萬噸徘徊。到1996年，青島啤酒的市場份額只剩下2％左右，可謂“有品牌、無規模”。面對既成的市場格局，青島啤酒必須加快發展才能不被市場淘汰。與此同時，國外洋啤酒大舉搶灘中國市場，使國內啤酒競爭逐漸演變為國際啤酒大戰；在許多中小啤酒企業紛紛破產、倒閉的同時，國內部分大啤酒集團迅速崛起，全國啤酒行業大集團割據之勢已經形成。在此形勢下，不發展就要落後，發展慢了也要落後，只有加快發展才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

青島啤酒根據被購併企業的具體情況，堅持破產收購、政策兼併、控股聯合三種方式。這樣可以最大限度地保證購併的低成本。目前，青島啤酒所購併的近40家企業，收購投資加上技術改造投資，比正常建廠的投資降低了2／3。青島啤酒公司無論是在購併之初，還是在購併之後，都對目標企業進行了深入細緻的分析和論證。對企業的內外環境、購併的可行性以及企業的發展潛力進行認真分析和研究，有力地保證了購併企業的質量和集團整體的健康運作。青島啤酒對目標企業進行考察，條件相當苛刻，只有那些有人才、技術、裝置優勢，負債率不很高，只需注入很少的資金，再加上青島啤酒的管理模式就能扭虧為盈的企業才能被列入考慮之列。

3）系統地投入資源，使新入盟企業真正成為青島啤酒的成員

青島啤酒在兼併一個企業後的通常做法是：在充分利用原有資源的同時，注入必要的啟動資金，設立財務總監建立有效的財務預警系統，全面監控財務運作；派出技術裝置總監，負責引進青島啤酒的先進生產工藝和技術；匯入青島啤酒管理模式，改造原有管理系統，注入新鮮思想觀念。

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