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做到能參善謀（4）

其次，對領導的意圖要仔細品味。據說，當年，“東北王”張作霖在一次宴會上給日本人書寫條幅，有意落款為“張作霖手黑”，秘書不知其中的講究，好意提醒應為“手墨”。張作霖聽罷大加訓斥：我難道不知道“墨”字下面有個“土”？事後他解釋說，正是因為日本人索字，才不能帶土，這叫“寸土不讓”！原來張作霖是選擇一種暗示性方法來表達真實意圖，秘書不懂其中的奧妙，自然理解不了真實意圖。在機關工作，都會有這樣的經歷，有時候，領導的意圖表達得非常明確，這時正確理解貫徹比較容易。但有時領導的意圖表達得十分隱晦模糊，有時可能只是某種暗示，在這種情況下理解領導意圖的難度就大一些。比如，領導對某個事情或問題已經有所思考，但不好明確表態，這時可能選擇一種模糊的表達方式。領導簽上一個名，或者畫上一個圈，這是什麼意思，是表示同意還是不同意？這就需要機關人員慢慢去體味。還比如，領導交代任務，就是簡單的幾句話，一時讓人摸不著頭腦。如果你對領導意圖似懂非懂，也不多問，便憑想當然辦事，結果，事辦完後很可能與領導的要求南轅北轍，給領導留下個不會辦事的印象，費力不討好。有經驗的機關幹部，在接受領導交代的任務後，不是匆忙動手，而是首先把領導關於此項任務的意圖搞清楚，把任務的性質、目的、要求搞清楚，把事情的來龍去脈搞清楚。一般來說，領導交代的事項，大都由三個要素組成：一是內容———辦什麼事？二是時限———什麼時間完成？三是要求———工作標準、注意事項等。機關幹部在接受領導交辦的事項時，一定要把這三個要素搞清楚。當領導交代的任務比較凌亂時，要用三個要素加以歸納整理；當領導交代的任務過於簡單時，要用三個要素加以發揮完善，簡要地口述自己對任務的理解，得到領導認可後再行動；當領導交代的任務超越客觀實際，難以完成時，要用三個要素加以調整，並提出自己的意見供領導參考。透過把握三要素，為正確把握領導意圖奠定基礎。

再次，對領導的意圖要經常琢磨。對領導意圖的理解把握，除了從黨委決議、領導講話、重要工作部署去領會外，還要把工夫下在日常工作中，下在經常琢磨上。遇到重大任務或重要情況，主動請示，問一問領導有什麼考慮；領導閱讀檔案、報刊和資料後，看一看有什麼批註，有什麼新的思想；領導與你交談中，聽一聽有什麼新的決心意向；領導批評表揚時，理一理提倡什麼、反對什麼。具體來講注意以下三點：一是從領導的言談中捕捉。機關人員要及時記錄領導在各種會議、各種場合的系統或隨機講話、談話，善於將其聯絡起來，從中分析意圖。二是要從領導的行動中掌握。領導去哪裡，抓什麼，怎麼抓，反映了他對這個單位、這方面工作的關心程度，反映了他的決心和意圖。三是要從領導的文辦中摸清。機關平時與領導的接觸，大量是透過文辦聯絡在一起的，機關幹部要善於從領導的講稿、批示中把握其思想。一個成熟的機關幹部，應該透過領導的言談舉止，連貫而不是零散，系統而不是肢解，全面而不是單一，深入而不是膚淺地分析和把握領導意圖，努力與領導同步思維甚至超前思維。最好能夠做到，如果領導來不及考慮的問題，你能提前想到；領導想到的問題，你能具體細化；領導擔心的問題，你能提前預見；領導希望解決的問題，你能有法破解。

細心比較論證

機關幹部出謀劃策的過程，是一個分析、比較、判斷、得出結論的過程。所得出的結論正確與否，直接關係到決策建議的質量高低。如果結論正確，處置方案得當，就能勝券在握；倘若結論錯誤，處置方案再好也無濟於事。

在實際工作中常見的問題是，有的憑想當然下結論，往往在請示、報告裡看不出什麼根據，就有“我們認為”的結論，反而使領導難以下決心；有的不夠大膽，以為說什麼話都要留有餘地，把結論表述為“可能這樣”，或者“可能那樣”，究竟什麼樣，領導很難捉摸；有的怕承擔責任，建議報告中只擺情況，不作結論。一位資深的老領導介紹了他在領導工作中遇到的類似情況：“有一次，要審定一個價值１００多萬美元的裝置引進專案，責任非常重大。下屬主管部門上報的請示件上說，該專案經XX研究所技術人員考察，他們認為XX公司的產品比較好，是否可以進行商務談判，請首長定奪。”介紹到這裡，這位首長點評說：“這個主管部門提供的情況，只是XX研究所技術人員認

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