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就在這種逆風不順的時刻，身為一軍統帥的姜偉，走出了第二步敗棋。

姜偉認為，市場潰敗的根源在於企業內部的管理紊亂和幹部結構不合理。於是他斷然決定對內開刀，展開“整風運動”。

這期間，對姜偉而言是十分痛苦的反思期，他閉門讀書，對飛龍以往的經驗和教訓進行理性的總結，悟出了很多富有真知灼見的思想。

事實上，姜偉錯誤地選擇了進行內部整風的時機。當時的飛龍已遭遇前所未有的挫折，可謂市場低迷，人心思動，此時計程車氣可鼓而不可洩。對飛龍來說，當務之急不是關起門來舔傷口、搞整風或洗腦，而應當是重新調整營銷策略，集中力量守住最後幾塊根據地。

可惜深陷在反省的激情漩渦中的姜偉卻一直對局勢沒能做出準確的判斷。很快，在“整風運動”成效有限的情況下，他又走出了第三步更讓人不可思議的棋。

1996年7月，姜偉丟擲題為《我的錯誤》萬言檢討，歷陳“總裁的20個失誤”。此文一出不脛而走，在傳媒界、企業界廣為流傳，由此也颳起了一股對中國企業進步大有裨益的“研究失敗熱”，姜偉也可能因此而在中國企業史上成為一個繞不過去的名字。

其實，姜偉所自述的20大失誤，是從戰略的角度進行的一次檢討，其中如決策的浪漫化、模糊性、急躁化以及缺乏長遠的人才戰略等等，都是一些慢性病，是幾乎所有當時中國的民營企業都有的病症。可是犯了慢性病的姜偉卻“了不得，要死了”地叫了起來，醫生還沒有下診斷，病危通知書還沒有開出，病人就自己先嚇蒙了。情緒一激動，又做出一些自我了斷的過激行動出來，結果呢，真的把自己給弄死了。

姜偉：失誤後的反思

附：

———總裁的20大失誤

1。決策的浪漫化。在一個知識分子較多的企業當中，有一點兒知識分子固有的浪漫化的企業文化是無可非議的。但是，企業這個團體又是一個經濟組織，處在一個你死我活的經濟競爭環境之中。企業的根本目的是獲得利潤，企業的每一個行為都必須進行具體利潤的數字計算。總裁在六年經營實踐當中，淡化企業利潤目的，決策過於理想化、浪漫化，導致飛龍集團大部分幹部在企業執行過程中，也出現嚴重的理想化和浪漫主義的行為，不計成本，不算利潤。

商人是以掙錢為目的的，哲學家、藝術家、空想家在企業是不能存在的。

2。決策的模糊性。不熟不做是商業法則之一，但有一段時期，總裁過於強調產業多元化，涉足了許多不熟悉的領域；同時，有許多事情也是總裁不熟悉的，又沒有熟悉這方面的人才來實施，所以盲目決策和模糊決策時有發生。憑著“大概”、“估計”、“大致”、“好像”等非理性判斷，進行決策。

3。決策的急躁化。市場經濟只有開始沒有終止，凡是商人必須以平靜的心態參與無休止的市場競爭。在近六年的企業發展中，尤其在企業發展的關鍵時期，總裁經常處於一種急躁、驚恐和不平衡的心態當中，導致全體幹部也處在一種驚弓之鳥般的心態當中。在這種自上而下的心態中，片面決策有之，錯誤決策有之，危險決策有之。

究其根源，如果對全域性發展經常思考和準備，特別是對即將出現的情況有一個成熟的準備，那麼決策時就會臨危不亂。有備之則平靜，有預見則不緊張。

4。沒有一個長遠的人才戰略。市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現顧及親情、家庭、聯姻等不正常的人員招收的現象，而且持續三年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人難以想像，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整的選擇和培養人才的規章；一個市場經濟競爭中的前沿企業，竟沒有實現人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質的偏低，造成企業處在一種低水平、低質量的執行狀態。企業人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發展的整體。人才結構的不合理又造成企業各部門發展不均衡，出現弱企劃、大市場，弱質檢、大生產，弱財務、大營銷等發展不均衡或無法協調發展的局面，經常出現由於人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發展的局面。最後造成整個公司緩慢甚至停滯發展。

由於沒有長遠的人才戰

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