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20多平米的小店中，唐至少擺放了1000多種獨立的商品。

在人流有保證的情況下，在有限的貨架中擺放出盡可能多的商品，同時輔以每天固定促銷的商品，這就是唐做生意的訣竅。也由於主人的用心，像寶潔、可口可樂等公司的銷售人員會定期上門為之補貨，唐也成為了他們在這個城市眾多固定小分銷商中的一員。在這條街上，還有其他的小賣店和連鎖超市，基本上再也沒有超過每月萬元盈餘的了。

在聽完這個普通的傳統生意人的故事之後，支付寶總裁邵曉峰微微地笑了笑，說：“淘寶現在擁有7700萬件線上等待銷售的商品。”這位曾經當過刑警隊長的經理人說這話的時候是在2007年的夏天，到了2008年初，這個數字已經超過了1億2千萬了。此時，邵曉峰到了支援淘寶網交易的第三方支付工具——支付寶公司做了總裁。

當唐少春知道了這個數字後，他非常驚訝，“在網路上真的還能賣這麼多東西嗎？”他接著問：“真的有那麼多人會在網上買東西嗎？那我可以把我的小超市開到網上去嗎？”當他聽說了一個前全國十佳警察去網際網路公司創業的故事後，他更驚呆了，睜圓了雙眼喃喃地說：“看來時代真的變了。”

唐少春的問題也是現在中國眾多零售商、消費品牌持有者、創業者及投資商們正在思考的問題——如何利用網際網路提供的雙向資訊通道以及已聚集起的眾多使用者做生意。並且，他們也模糊的認識到，新的商業時代就在一個接一個的傳奇創業故事中悄悄的到來了。

解答這個看似簡單問題其實並不容易，在它背後還有一連串更加複雜的問題：怎樣搭建一個虛擬的平臺來進行銷售？需要為這個平臺做哪些投資和工作？怎麼吸引客源？怎麼來管理供貨商？最為重要的是，在這個平臺上要賣什麼才能賺錢？

何以為輕：逆向整合資源

各種型別傳統企業的焦慮，表明了我們所處的商業時代正在發生著劇烈的變化。

做生意的成本正在無止境的加大：房地產價格節節攀升，房租永遠在漲；

庫存永遠不準：充足的庫存帶來充分的銷售，可是稍不小心，庫存就會變成吞噬現金流的黑洞；

門店輻射永遠有限：如果沒有購物班車，一個門店最多隻能覆蓋方圓2公里的範圍，把生意做到整個城市甚至全國，是大多數小公司難以實現的夢想；

人手永遠不夠：勞動力成本不斷上升；

客戶永遠難抓：在豐饒時代裡，市場已經由過去的賣方變為買方，企業如果沒有獨特的競爭力和良好的客戶關係管理，顧客難以產生忠誠度；

市場營銷費用高昂：受眾注意力極度分散，投入的廣告轉眼石沒大海，而效果卻難以評估；

……　……

效率，成為了在這個時代企業生存的最首要法則，你可以不夠大，但是你不能不夠快，因為環境在快速地變化，企業必須要以更快的速度、更靈動的身姿去適應各種變化。

第三章　源自消費端的變革（6）

這就是輕公司的誘惑，它們具備快速的市場反應能力，擁有靈活的應變機制。如果具備這些特質，那麼那些即便如恐龍般龐大的傳統企業也可以變得很輕靈。

那些輕公司的新物種們，以傳統商業法則的解構者的姿態，試圖去挑戰傳統企業們的焦慮。

我們會看到，輕公司最大的特點是從消費端的需求出發，對產業鏈上游的生產製造等資源進行反向匹配和整合，在通暢的雙向資訊機制下，產品製造鏈和商品流通鏈實現快速聯動，從而提升產業的整體效率。

在製造過剩、物資豐饒的環境裡，過去的賣方市場已經向買方市場遷移，一個以使用者為中心的時代正在來臨。那些儘可能圍繞使用者需求推出產品和服務的企業，也就是能對市場進行快速反應的企業，往往能獲得競爭優勢。

網際網路的不斷普及為企業提供了一個可以與客戶實時雙向溝通的低成本資訊平臺，這讓企業有了更多的可能圍繞市場需求進行資源重組。

從消費端出發的反向匹配資源，則是以市場為導向的輕公司的關鍵詞。我們所看到的極致的輕公司，往往是沒有製造、沒有實體渠道的企業形態，它們定位在產業鏈的某一價值層面，進行水平橫向發展，透過建立一個平臺去組織外部資源，迅速獲得規模效應，從而建立起後來者難以突破的壁壘，而非以實體投資的方式獲得縱向一體化的資源。

不約而同地，近年來出現的大部分輕公司新物種，

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