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展的下一步，可能是帶領一班十二個人行進閱兵，然後是一排五十人，接下來是一連兩百人……

海軍陸戰隊正是透過這樣嬰兒學步，漸增阻力的訓練方式，創造和提升隊員的領導慾望和領導能力，愈往上的負擔愈重，直到成熟的隊員可以接受最終的領導挑戰——指揮作戰。

此刻，孫悟空深有感觸地說：“在對人才的重視和栽培方面，可口可樂的前任總裁郭思達是位值得推崇的人物。”

三、加乘倍增的成長（2）

1981年郭思達接掌可口可樂時，整個公司的資產為40億美元，經過他們16年的領導，公司資產提升到1500億美元，增幅高達3500％，成為全美資產價值第二高的公司。

不幸的是，1997年，這位世界級的企業領袖溘然長逝了。但當公司宣佈這一噩耗時，卻沒有一位股東感到驚慌失措，股價也絲毫未發生波動，因為郭思達早已幫助公司做好準備，以面對他及其他高層主管不在的日子。

郭思達在世時，一方面，盡其所能地強化公司的實力，提升公司的品牌形象；另一方面，他非常注重接班人的培養。其繼任者愛威特是會計專業出身的，1979年首次進入可口可樂公司時，擔任助理稽查主任。4年後升任為財務總監，他以絕佳的創造性理財而受到郭思達的賞識和器重。1989年，郭思達看出了愛威特還有更上一層樓的潛質，因此把愛威特調離原來的財務工作，送他到歐洲學習企業管理以及處理國際事務的經驗。一年後，又將他調回來出任可口可樂美國部門的總裁，主管開支與銷售方面的工作。

透過不斷的提拔、栽培，直到1994年，大家都認定愛威特足以勝任郭思達接班人的角色時，才被任命為全公司的總裁與執行長，成為公司第二號人物。

從帶領跟隨者到栽培領導人，使他們有能力面對終將發生的局面，才能使領導的事業繼往開來，領導生命得以最大化延伸，使公司永續經營和發展下去。

“正如《領導力21法則》上所述：成功不是看你眼前接手的是什麼，而是看你身後留下的是什麼。領導者要想使你身後留下的是一片肥沃豐饒的良田的話，就必須有同樣優秀的耕耘者和守護者。”唐僧點點頭，感同身受地說。

接下來，唐僧又侃侃道來：

將部屬栽培成領導者有一個好處，就是會產生加乘的爆炸性倍增效應。因為所栽培的每一位領導，又具有再生性和複製性，他們能吸引並栽培出更大一批具有優秀領導才能的人，企業由此將獲得一筆豐厚的優質資產和再生資源，從而使企業後繼有人，領導生命價值更加輝煌燦爛。

講到這兒，唐僧在地上又畫了一幅圖（見圖7…2）。

聽到此，孫悟空又在心裡默想著：

栽培部屬並不是一件容易的事，需要做好三方面的準備：

第一、　要有栽培部屬的意識和責任。因為只有你關心部屬的成長和發展，部屬才會心甘情願地跟隨你打拼；

第二、　要捨得花時間和精力投資於此。這就需要有犧牲精神，因為有時候領導的時間並不屬於自己，諸事纏身，工作繁忙，已經夠辛苦了，還要花時間於部屬的培植上，的確是要有付出和捨得的心態；

第三、　要有博大的胸襟和對職位的安全感。這一條恐怕是最重要的，因為如果他只是個名義領導，在組織中並沒有多少威望，本身就惶惶不可終日，缺乏職位的安全感，他就根本無心去栽培部屬、關心部屬。

此刻，一直沉默不語的豬八戒說話了，他給大家講了一個亨利…福特玩弄權謀的故事……

亨利…福特曾是美國汽車史上一位傳奇性人物，但他卻有著鮮為人知的一面。亨利…福特是位心胸狹隘、獨斷專行的人，他不僅從不悉心栽培和指導部屬，激勵與肯定他們的成績，還常常私下破壞、詆譭手下的管理者，並不時干涉他們的決定，甚至在公司裡創立了一個安全部門來監察員工。

福特最怪誕的行為莫過於對付他的經理們，任何時候，只要被看好的管理者嶄露頭角，福特就會把他們扯下來，致使公司總是流失優秀的經理人才。

亨利二世繼位後，他比老亨利是有過之而無不及，在公司高階經理之間變本加厲地製造著事端。正如一本書上描述的：亨利二世求生的本能顯示出夾雜著一種懦弱的詭詐。他曾授予庫魯索權力去放手做事，然後又藉著從布里奇手中撤回的權力，轉而授予他的手下，最終使這兩位福特的功臣彼此為敵。他雖然對布里奇不再信

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