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的模式管理。

李嘉誠擯棄家族式管理，卻又鍾情於東方民族的企業家族氛圍。西方經濟學者探索日本經濟奇蹟奧秘時發現，日本企業的家族氛圍濃郁，形成極富特色的儒教商業文化。

李嘉誠少年時接受的教育，以儒教為核心的傳統文化為主。潛移默化，在他的公司內部，自然帶有儒教色彩。李嘉誠善於吸收新事物，又絕不人云亦云，人愛我喜，對任何事都有他獨到的看法。

他說：“我看很多哲理的書，儒家一部分思想可以用，但不是全部。”

他又說：“我認為要像西方那樣，有制度，比較進取，用兩種方式來做，而不是全盤西化或者全盤儒家。儒家有它的好處也有它的短處，儒家進取方面是不夠的。”

香江才女林燕妮，在一篇文章中談到這事。北角的長江大廈是李嘉誠擁有的第一幢工業大廈，是他地產大業的基石，又是他贏得“塑膠花大王”盛譽的老根據地。20世紀70年代後期，林燕妮為她的廣告公司租場地，跑到長江大廈看樓，發現長江仍在生產塑膠花。此時，塑膠花早過了黃金時代，根本無錢可賺。長江地產業當時的盈利已十分可觀，就算塑膠花有微薄小利，對長江實業來說，增之不見多，減之不見少。仍在維持小額的塑膠花生產，林燕妮甚感驚奇，說李嘉誠“不外是顧念著老員工，給他們一點生計”。

“長江大廈租出後，塑膠花廠停工了。不過老員工亦獲得安排在大廈裡幹管理事宜。對老員工，他是很念舊的。”

在另一場合，有人提起李嘉誠善待老員工的事，說：“怪不得老員工都對你感恩戴德。”

李嘉誠說：“一間企業就像一個家庭，他們是企業的功臣，理應得到這樣的待遇。現在他們老了，作為晚一輩，就該負起照顧他們的義務。”

“李先生精神難能可貴，不少老闆，待員工老了一腳踢開，你卻不同。這批員工，過去靠你的廠養活，現在廠沒有了，你仍把他們包下來。”

李嘉誠急忙解釋道：“千萬不能這麼說，老闆養活員工，是舊式老闆的觀點，應該是員工養活老闆，養活公司。”

日本的企業，在新員工報到的第一天，通常要做“埋骨公司”的宣誓。李嘉誠從不勉求員工作終身效力的保證，他總是透過一些小事，讓員工覺得值得效力終身。李嘉誠自豪地說：

“本公司不是沒有跳槽，公司行政人員流失率極低，可說是微乎其微。”

李嘉誠對員工既寬厚，又嚴厲。長實的員工道：“如果哪個做錯事，李先生必批評不可，不是小小的責備，而是大大的責罵，急起來，惱起來時，半夜三更掛電話到要員家，罵個狗血淋頭也有之。”

李嘉誠的罵，不是喜怒無常的“亂罵”，總是“罵到實處”。當然，也有罵錯之時，他冷靜後，便會找受批評者賠禮，說明道理。

一般來說，越為李嘉誠看好的職員，受的批評越多、越嚴厲。他們經受過李嘉誠一段時期的“錘打”之後，通常又能升職和加薪。

李嘉誠常說：“惟親是用，必損事業。”惟親是用，是家族式管理的習慣做法，這無疑表示，對“外人”不信任。20世紀80年代內地開放後，不少潮州老家的侄輩親友，要求來李嘉誠的公司做事，遭到他婉拒。

在長實系，有他的親戚，更有他的老鄉，他們都沒因這層關係獲得任何照顧。得到他重作和擢升的，大部分不是他的老鄉，其中相當一部分是外國人。

香港作家何文翔曾這樣評論道：

“任人惟賢，知人善任，既嚴格要求，又寬厚待人。”

“李嘉誠成功的關鍵，是他融會了中西文化的精華，採用西方先進的管理方式。”

第十五章　銳意進取　再購青泥控港燈

1979年，李嘉誠入主英資青洲英泥董事局；1985年，他又斥資29億港元，從老對手置地手中購得港燈集團；1987年，港燈分拆另組嘉宏。馬世民任和黃行政總裁，併兼任港燈、嘉宏兩主席。洋大班深孚眾望，和黃系業績驚人！

從20世紀70年代末到80年代中期，李嘉誠大舉進軍本港英資企業。

1977年，李嘉誠購得美資永高公司後，迅速把矛頭指向稱雄香港的英資。他的第一個目標是怡和系的九龍倉，以退為進的李嘉誠放棄九龍倉收購，把經營不善的和黃洋行樹為靶子。

他在部署收購和黃的同時，在市場悄悄吸納英資青洲英泥（注：水泥）公司的股票。1978年，李嘉誠持有的青洲英泥

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