第67部分 (第1/4頁)

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門的客觀基礎。

彼得&amp；#8226；德魯克認為，如果按貢獻區分，企業的各種活動一般可分為以下四類：

1、提供成果的活動。提供與整個企業的成果和成就直接或間接有關的、可衡量成果的各種活動，包括三種：

（1）直接提供收益的活動，如銷售、創新、財務等；

（2）為成果作出貢獻的活動。是本身不產生成果，但同企業的成果有直接聯絡的活動，如產品製造、物資供應、人員訓練等；

（3）資訊活動。其成果能夠被衡量，或至少被評價，不直接提供收益，但對企業內部的各個收益中心和成本中心來說卻是一種“供應”。

2、支援性活動。這類活動本身並不產生收益和成果，但其產出被其他部門接受和使用後，能增加其他部門的收益和成果，如制定各種標準和規章制度、進行質量和財務監督、諮詢和教育等；

3、後勤服務活動。這類活動自己中的多數並不是企業組織結構的必不可少的部分，可以實行社會化。後勤服務工作的主要作用是改善職工的勞保福利，提高員工計程車氣，承擔公共責任；

4、高層管理活動。其性質與以上各類活動都不同，內容帶有“例外性”，對企業全域性和長遠發展有重大的影響。

對企業的各種業務活動進行貢獻分析，有助於組織設計人員正確地規定它們在組織中的地位和配置，從而合理地設定部門。

（1）凡是屬於同類貢獻的業務，只要管理幅度允許，不論其技術專業是什麼，都可以結合在一個部門（或子系統）中統一管理；而貢獻性質不同的業務活動，則不宜合併於同一單位，應該分開管理；

（2）貢獻不同的業務活動在組織中的地位不同，不能同等對待、水平排列，更不能顛倒位置。

【工作負荷分析法】

為了防止機構臃腫，人浮於事，要在初步設計方案的基礎上，對每一個部門的工作負荷進行分析，以便作出必要的調整。調整的原則是：

（1）凡是工作負荷不足的部門，均應增加適宜的業務工作，或者減少人員，務必使其達到負荷飽滿；

（2）若只作區域性調整不可能達到滿負荷時，在不與效率原則發生根本衝突的條件下，負荷不足的部門可以合併，而超負荷的部門則可以一分為二；

（3）人員過多，寧可抽出去組織學習，也不要在部門裡湊合。

進行工作負荷分析時，要把歸屬於該部門的所有業務活動擺出來，以“人日”為單位（1人1天工作8小時），計算出客觀需要的工作量，並給予一定的寬裕度，如2…5％，然後與該部門能夠提供的“人日”相比較，根據差距的大小，按照上述原則對業務活動的組合進行調整。

【關係分析法】

對業務活動做關係分析，就是要具體地分析負責某項業務的管理人員，應該同哪些人一道工作，他應該為負責其他活動的管理人員提供什麼服務與配合；反之，又要求哪些人員對自己的工作提供什麼服務與配合。識別出這些情況之後，把該項業務活動放在適當部門的基本原則有二：

（1）要使影響該項業務活動的各種關係的數目儘可能地少；

（2）該項業務活動的每一項關係都能發揮積極作用，使之能夠取得更大的成功與貢獻。有鑑於此，某項業務活動所歸屬的適當部門：

（1）首先就應該是該項業務活動與這個部門其他業務活動之間的往來十分密切的部門。這樣，他與其他部門之間的關係數目才能相對地少，從而達到簡化關係的目的；

（2）其次，該項業務活動與這個部門其他業務活動之間的關係是十分重要的，是影響其成功與否和貢獻大小的決定性關係，這樣，它才能發揮應有的積極作用，達到取得更大的成功與貢獻的要求。

例如，對於計劃工作，如果依照技能類似性的標準，就需要成立有各種計劃人員在其中共同工作的計劃部門，但是實際上，沒有一家企業是這樣做的，而是把經營計劃、生產計劃、銷售計劃等等不同的計劃工作分別歸屬到決策部門、生產製造部門和銷售部門中去。書包　網　。　想看書來

【矛盾分析法】

對於貢獻相同的業務活動，即使管理幅度允許集中在一個部門內，有時也要故意分開來，以便彼此展開競爭，互相激勵、互相促進。例如有的企業將新產品開發部門由一個分解為兩個或多個，結果是誰也不甘於落後，產品不斷推陳出新。有時

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