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忠宦值耐紡苑綾��緯賞哦尤タ�⒏行巳さ牟�貳Ｑ細袼道矗�飠共荒芩閌恰�20％時間”專案，但這至少會讓工程師在這一過程中習慣同時做兩個專案，獲得從頭腦風暴中得到自信和對公司放權的理解。

即使有時他們的創意和我的想法不一致，我也不阻止他們。因為我知道，在創新的領域，“我不同意你，但我支援你！”這句話背後的意義。我僅僅建議他們依照公司的模式，先把自己的點子拿出來讓大家投票，發揮公司民主平等的風格。這樣，無論我的看法如何，一旦票數慘不忍睹，他們也就知道這個創意的大方向不行了。

推動“20％時間”專案的其中一個阻力來自我的研發總監們，他們有時把工作安排得太緊，員工無法進行創意思考。於是，我決定“從源頭抓起”。我告訴部門經理，以後考核每個部門的成績，其中一項就是評估員工“20％時間專案的多少”，這些專案經理既不能過問員工這部分時間所做的專案，也不能過問員工這些專案能否轉化成產品。但是，經理必須給足這部分時間讓員工展開創意！否則，他的工作評分會受到影響！在這樣的氛圍下，部門經理瞭解了公司對員工“20％時間”的重視，開始給員工充分的空間和時間，並積極鼓勵員工多做創新。

為了培養員工對“20％時間”的理解，我請來了偶像工程師克里斯托夫·比希利亞（Christophe　Bisciglia），他是《商業週刊》的封面人物，是讓谷歌聲名大振的“雲端計算”創始人。當這位28歲的年輕人在谷歌中國召集開會時，會議室裡黑壓壓地坐滿了人，而主講人的第一個問題就是：“請問在座的哪些不是程式設計師，是經理？”於是以我為代表的管理者們都舉起了手，克里斯托夫接下來笑嘻嘻地說，“經理們都可以出去了。”　經理出去後，克里斯托夫告訴大家：“這就是‘20％時間’的真諦：經理無權參與！”

接下來，20％的創意時間在谷歌中國逐漸生氣盎然起來！

其中一個成功的“20％時間”專案是春運地圖。2008年1月，家在湖南的工程師李雙峰正在和幾個工程師吃午飯，當時嚴重的雪災已經造成交通中斷；很多工程師都已經無法回家了。這個時候，李雙峰說：“我上網查閱了新聞，發現春運的資訊十分零散，為什麼我們不能把春運的資訊整合到一張圖上呢？”他的想法立刻得到了幾個“同病相憐”工程師的共鳴。

自我管理（5）

當時，推出春運地圖的條件其實也非常成熟，幾個月前，谷歌中國的地圖產品上正好推出一項叫做“我的地圖”的服務，使用者可以打造一份屬於自己的地圖。因此，把春運的資訊整合在一張地圖上的點子變得相對容易了。李雙峰迴到公司就找到了六七個工程師，他們都有興趣加入到春運交通圖的協作中，下午五點，第一版春運交通圖就完成了。第二天，春運交通圖直接登上了google。cn的主頁，當天的使用者瀏覽量一路飆升。當時他們高興地對我說：“開復，我們這個產品居然一天內有700萬次的瀏覽量！這是一個僅僅經過24小時就上線的產品，我難以置信！”

另外一個成功的案例是2008年5月推出的“災區親人搜尋”和“物資地圖”。2008年5月12日下午2點28分，震驚中外的汶川地震發生了，巨大的災害使整個國家都陷入了悲痛當中。一時之間，在網際網路上呼喚親人的聲音傳遍了整個網路。而谷歌的工程師們也在思索著如何幫助這些焦急的災區親屬，在工程師的內部論壇上，已經有好幾位工程師在討論是否建立一個“親人搜尋”的產品。

在以往“20％時間”的討論中，我從來沒有表過態。因為我知道，作為領導者的每一次表態都會影響員工的思考，甚至取捨。但這一次不同，因為國難當頭，我必須第一個站出來表示對這個“20％時間”專案的支援！我馬上在論壇上發帖說：“此時此刻，這樣的產品非常及時，希望你們有魄力把它們做出來。”

工程師們馬上開始行動，他們首先做出了震區地圖，讓人們能夠看到受災的地區；後來又增加了“物資地圖”，幫助想要捐贈的人瞭解哪些地區急需哪些物資。但是，僅僅有震區地圖顯然不夠。當時有許多網民在網際網路上呼喚自己的親人，渴望得到他們的訊息，但卻沒有一個集中的區域可以得到這些資訊，尋找親人就像大海撈針那樣艱難。於是，工程師們開始徹夜不眠地開發“親人搜尋”。

工程師們希望整合網際網路上所有有關災區居民的資訊，從救災團隊的罹難報道到醫院的病患表，工程師不

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