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但不知用什麼方法解決時，就需要藉助於職業經理人了。”

人力資源整合者主要是指為企業“求”來人才，借力於職業經理人，併為人才搭建無限發展的平臺，為人才創造幹事業的良好工作環境；同時抑制個人英雄主義的膨脹，克服自我性格方面存在的不足和缺點，如剛愎自用、一意孤行等，充分尊重和信任人才，接受和寬容人才，給人才充足的時間和機會。解決好企業關鍵職位上的選人、用人及企業管理模式（主要指授權分權）等問題。

3。企業文化資源整合者：對企業實踐過程中形成的管理思想進行總結、提煉和梳理，形成能確保企業戰略目標實現的企業核心價值觀、企業精神，以文化力形成凝聚力，最終形成企業核心競爭力。解決企業做事的標準、原則和員工凝聚力等問題。

□規範化管理標杆

創業型企業老闆的思想和行為往往帶有很強的主觀隨意性，企業中朝令夕改的事情會時常發生，但隨著企業規模的擴大，主觀隨意性和企業規範化是對立的，老闆的這種主觀隨意性會使企業的規範化道路顯得尤為漫長，甚至一開始就使企業規範化流於形式。可見老闆的示範作用是巨大的，在某種程度上，決定著企業規範化的成功與失敗。

老闆從最基礎的行為規範做起，並起帶頭示範作用，那麼，企業員工的意識和行為必然會效仿自己的老闆，並逐漸走向規範，這是一種無形的力量在起作用。

＇中國本土企業老闆成功做法1＇　某民營集團公司董事長在企業推進行為規範化的過程中，起到了很好的帶頭示範作用。他從最細微處做起，比如，每天，進公司大門前，都要檢查一下自己的員工胸卡是否帶好，在員工中傳為佳話。

＇中國本土企業老闆成功做法2＇　某民營集團公司在最初推行個人月度考核制度的過程中，遇到很多問題，最突出的是：大部分管理人員將考核流於形式。而集團公司董事長兼總裁卻把月度考核工作做得非常認真。每個月初，他都要拿出一定的時間，認真地、嚴格地按照制度對自己的幾個直接下級的上個月工作完成情況進行考核。

第2章 釐清思路（7）

人力資源總監為了改變大部分管理人員將考核流於形式的現狀，就把總裁對其下級的月度考核評分表影印後，分發給每一位管理人員。將考核流於形式的管理人員看到自己的老闆做得如此認真而深感慚愧。從此，他們都象總裁一樣認真地對其直接下級進行考核，企業的個人月度考核制度因此也就很好地推行了下去，進而規範了員工的工作意識和行為。

第四章 “留人”（1）

“留人”　=〃硬機制〃＋　〃軟環境〃　＋藝術=　核心人力資本

當人力資本枯竭時，公司就完了。

……美國通用電氣公司前執行長傑克·韋爾奇

最近；看到這樣一項網上調查：只有　16　％的人發自內心地喜歡自己的企業，　72　％的人是非常不喜歡自己的公司，　76　％的人表達正等著某天離開所在公司。。。。。。

如果這項調查是真實的，那麼企業人力資源管理面臨的挑戰將是不可想象的。。。。。。

當寫到“留人”這部分時；說實話有種一切都寫完了、似乎沒什麼可寫了的感覺，正如一位民營企業家所說的：〃過程控制是完美的，結果必然是完美的（排除不可控因素影響）〃。如果“選人”、“用人”、“育人”是完美的，那麼，企業的“留人”工作就已完成了一大半。

但看著這驚人的網上調查統計資料，細細地想來，“留人”還有很多要說、要做的事……選人、用人、育人這三個環節控制得如何將會在“留人”中得以最終的體現和檢驗，如果“留人”這最後的環節做得不好，又會使前邊的“選、用、育”工作全部前功盡棄，甚至會把企業推向人力資本枯竭、生死存亡的邊緣……

本章透過員工與企業的從“一見鍾情”到“無言的結局”這一現象，探討：難道員工真的有顆“驛動的心”不疲於與企業重複上演“無言的結局”？透過“把根留住”，提出有效的企業“留人”方法和策略。

“把根留住”，意即企業迴歸人本，“軟硬”兼施，一方面，建立企業“硬機制”，另一方面，營造企業“軟環境”，“建造”好人才停泊的“港灣”，用自己真誠的“心”把人才的“心”留住，不斷地經歷著大浪淘沙、沉澱，最終形成企業持續發展的核心人力資本。

員工與企業“無言的結局”

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