第8部分 (第1/4頁)

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所以，面臨中國的現實攻勢，你該怎麼做呢？

首要的一點是，從沮喪中走出來。從米蘭、墨西哥城到美國各地，許多人的這種淒涼心態也許是可以理解的，但是這並不能幫你什麼忙。

實際情況是，世界上的發達經濟體並沒有都陷入舉步維艱的境地。發達國家有著巨大的消費品和工業品市場，人們渴望優質的產品，也擁有自己強大的名牌企業和銷售渠道。這些經濟體擁有開放而成熟的司法體系、透明的社會組織、民主的政府、良好的教育和社會體系。它們的企業也有非常完善的經營體系。另外，美國還擁有其他一些獨特的優勢，例如龐大、興旺的風險資本市場，它願意不拘一格地為任何優秀的商業創意提供種子資本。

發達國家還有許許多多的競爭優勢，不勝列舉。

所以，我們應該學會更積極地思考問題，而出發點則是一種“我也能做好”的態度。

讀者們或許還記得，我描述過，在20世紀80年代日本就曾給西方帶來威脅。當時我們工業界的感覺就像是病入膏肓了，其他很多人也一樣。財經記者和政治學家們紛紛預測，GE這樣的工業“恐龍”將很快滅亡。在當時的情況下，你無法指責他們的嚴苛。通貨膨脹率高達兩位數，銀行的優惠貸款利率都突破了20％。GE在錫拉丘茲製造電視機，可是與兩英里以外的商場裡所銷售的日本電視機相比，我們的出廠成本比人家的售價還高。

當時的感覺真是最糟糕的時刻。

但問題就在這裡。商品價格的肉搏戰，總是讓人感覺到了最糟糕的時刻。低成本的競爭者其實並不是什麼新鮮事物。中國的香港和臺灣已經在這場遊戲裡玩了40多年，墨西哥、菲律賓、印度和東歐也逐漸成為其中的角色。即使在20世紀90年代後期，當整體經濟形勢非常有利，賺錢似乎變得異常容易的時候，企業的工作其實同樣艱難。大公司是出了名的“恐龍”，人們都在談論，新技術公司很快將統治世界。甚至有人說，未來所有的產業都將湮沒在網際網路的汪洋大海之中。

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問題無處不在（2）

接著，泡沫破滅了，那些號稱要統治世界的小公司消失了。可也有其他一些，例如eBay和Amazon，不但存活了下來，而且生機勃勃。那些所謂的“恐龍”也在壯大—因為它們成功地進行了變革。藉助新科技的力量，它們改造了自己，變得比以前更加強壯。

現在，中國要求我們做的也正是變革。

那麼該怎麼做呢？

首要的一點，就是啟動三架保證競爭力的老戰車—成本、質量和服務—並且讓自己的駕馭技術更上一層樓。你要讓組織裡的每個人都能正確看待它們，把它們當成生存的要素。

在成本方面，每個人都需要仔細檢視公司內外的各個地方，尋找最佳實踐經驗。每個操作流程應該在哪裡完成、如何完成，都要嚴格要求，以提高生產率。不要把自己的目標確定在使成本降低5~10個百分點，你必須找到能使之降低30~40個百分點的辦法。因為在多數情況下，要想在中國商品的世界裡獲得競爭力，這將是惟一的辦法。

在質量上，你也不能有得過且過的心理。95％的合格率是遠遠不夠的，不管是採用六西格瑪計劃還是其他你喜歡的辦法，目的只有一個—祛除瑕疵。

服務是最容易開發競爭優勢的領域，因為在此中國與發達國家相距遙遠。還記得Gary藥店嗎？它就在我們的住家附近，規模很小。可是那裡的員工不但知道每個顧客的姓名，還可以在一個小時以內把你需要的商品送到家裡去。對於它的中國式的競爭對手—三個街區以外、燈火通明的大型連鎖藥店—而言，它絲毫不落下風。再回想一下本章開頭時提出問題的那個墨西哥CEO的例子，他的國家鄰近美國，這能夠在市場反應時間上給他很大的優勢。

同樣，你所面臨的挑戰不只是變革。要想成功，你可能還得想辦法打破自己所在產業或市場的傳統服務模式，你要給顧客們提供的不僅是滿意，而且是震驚。要讓他們告訴街上的陌生人，你的服務有多棒。聯邦快遞公司與戴爾公司就是光榮的榜樣。

除了透過創新來改進成本、質量和服務以外，還要有所超越。你需要用新的、嚴肅的態度看待自己的市場，搜尋潛在的商業機會，發現新的盈利點，不要總是用過去的思路來看問題。

你所服務的市場或許看起來已經飽和，但消費者依然渴望出現新型的、

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