第9部分 (第1/4頁)

炒作提示您：看後求收藏（筆趣閣小說www.biqugexsw.tw），接著再看更方便。

無為而為。無為與有為，似乎矛盾，卻合在了一起。對無為而為，一般容易有誤解，認為無為就是什麼都不幹，不作為。其實，無為而為，是以無為的心、無求的心做事，心神自然坦蕩地做事，內心全無掛礙地做事。這樣做事，當然會有為。所以說，無為而為是非常積極的人生態度和工作態度。只是，如果我們大家不努力，不在生活和工作中學習體會，不多加歷練實踐，那麼很難接近這樣的狀態或境界。

這麼說，可不是談玄。其實，我們經常看電視轉播乒乓球或羽毛球、網球比賽，一些名將經常失態，意外落敗於水平並不比其高的選手。箇中原因，往往是沒有做到無為。他們太想贏了，或者太以為自己會贏了，往往背上了包袱。這個包袱是什麼，是想有為，或太想有為，結果是真正的沒有什麼作為。

王石經常說，當領導要做三件事：一是決定做不做，也就是決策；二是決定誰去做，也就是用人；三是做出成績，享受榮譽，當然出了事情也應承擔責任。

對企業而言，“無為而治”是一個成熟的管理境界。在“無為”的前期，“有為”是一個必須的行為過程，透過“有為”來挖掘河道，完善管理架構，其後水流則循渠道而行，無使出其左右，則“無為”可待矣。因為，在這個時候，管理的內在執行機制就像“一隻看不見的手”，在隨時掌控著企業的運轉和人員的行為模式，規範著企業執行的方向，順暢就成為企業可以預期的良好外在表現。

我在與一位證券界的高管聊企業管理時，這位朋友談了個人的看法。他認為江淮汽車集團的董事長左延安是位管理行家。我問他何以得出這一結論？這位朋友只談了一點。他說，有一天下午，自己和左延安在左的辦公室談天，前後有兩個小時，左的手機是開著的，辦公室的座機也通著，居然沒有一個電話來打攪。

江淮集團不是一個小作坊，規模也不算小。作為國內汽車業8強之一，年銷售收入超過百億元，集團的董事長日常工作能那麼從容，叫人稱奇。而董事長的從容，當然是管理架構搭建合理，高管各司其職、運作得力的結果。

左延安的“閒”，源於公司在管理基本功上的付出，就是“功夫在詩外”，以“有為”之能成“無為”之功。

江淮的企業戰略和定位沒有閃失，公司一直靠價效比取勝，實施“高一點低很多，低一點高很多”的戰略。具體說，就是同類產品，國外的技術要比江淮高一點，但是江淮的車價卻比他們低很多；而對比國內的產品，江淮汽車的價格只高一點，但效能卻高很多。江淮的輕型卡車、MPV等車型就是在這一高一低之間，成功佔領了市場。

左延安多年來一直帶領江淮集團建立學習型組織。集團多年堅持實行全員參與的“40＋4”培訓制度，即每週40小時工作，外加每週六上午4小時的全體員工集中學習。“40＋4”激發了上上下下的學習熱情，提升了企業管理團隊的素質。無論汽車行業如何潮漲潮落，公司銷售額十幾年一直保持增長。而同時，公司管理能力的提升一直同企業規模的增長相匹配。

左延安，怎一個“閒”字了得。

與左延安相比，萬科董事長王石的“閒”則是另外一種方式。

王石偏愛極限運動，至今已征服世界7大洲的最高峰。最初，王石的這種行為曾引起股東和投資人的質疑，因為在登山期間，他無法控制和管理公司，並且，如他在探險中發生意外，公司是否會失控或產生混亂？這種行為被股東和投資人認為是一種不負責任的非理性行為，因為大家普遍認為，企業對領導人是高度依賴的，當然許多企業領導人也得意於這種依賴。

波瀾不興（2）

實際上，王石是一個很負責任的企業領導者，他有自己獨特的理念：“我的評判標準是，當我離開萬科後，企業還能一如既往保持正常發展，這才是我的成功和本事。”他去探險有自己充足的理由，因為萬科已經進入了“無為而治”的階段，形成了完善的管理架構和商業模式，脫離了對某一個優秀領導人的依賴。當然，王石也很坦率地承認，這種“無為”的心態來之不易，因為他是一個很強勢的領導者，“退出說起來容易，其實在心理上要跨過好幾關。它需要的不僅是創業者的胸懷，更考驗一個人由內而外的多種能力。”王石說，“事實證明在我離開之後，萬科的發展並沒有出現任何異常，這說明萬科是一家很厲害的公司，顯示出在業內卓越的競爭力。”

王石經常說，當領導要做三件事：一是決定做不做，也就是決策；二是決定誰去做

《貴在流動是什麼意思》 第9部分（第1/4頁），本章未完，點選下一頁繼續閱讀。