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數百億的產業鏈，每年大約產生6億元利潤，只夠勉強償還銀行貸款，但加上德隆每年產生的鉅額管理費用和民間拆借資金成本，德隆的入不敷出就成了最終結果。最後，脆弱的鏈條只是一環崩裂，就滿盤皆輸了。

東方亮了，再亮西方。

李嘉誠以他數十年的商業經驗，為那些沉湎於多元化策略中的領導者指點迷津。他說，領袖管理團隊要知道什麼是正確的“槓桿”心態……不知從什麼時候開始，把這概念簡單扭曲為叫人迷思的“四兩撥千斤”，教人以小博大。聰明的管理者專注研究精算出的是支點的位置，支點的正確無誤才是達到較好結果的核心。這門功夫倚仗你的專業知識和綜合力，能否洞察出那些看不見的聯絡之層次和次序。很多公司只看見千斤和四兩的直接可能，而忽視支點的可能性，因過度擴張而陷入困境。

那麼，“支點”在哪裡？

國內的企業談起多元化，動輒拿GE（美國通用電器公司）說事兒。實際上，GE雖然是一家成功的多元化公司，但它成功的理由並不在於它有多大的規模及佔有多少行業種類，而是在於它擁有自己合理的“支點”聚合——統一的戰略制訂、執行標準與體系以及比較完善的企業文化。多元中的各個單元，在共同的商業模式、統一的價值觀和企業文化覆蓋下實現有機地融合，絕不是一般性的疊加關係。

比較而言，海爾的多元化道路有一定的借鑑意義。張瑞敏提出：東方亮了，再亮西方。他的思路是，我們立足於先把一個產品做好，有了這個名牌效應，再向其他產品擴張。所以，我們從冰箱到冰櫃，再到空調、洗衣機，都沒多大問題。但每上一個產品，要打海爾的牌子，必須經過內部認證，這個認證分5級，有的產品差不多過了一年之後才打海爾的品牌。這樣，海爾每推出一個產品，消費者就覺得跟海爾原來的產品沒有什麼區別，因為名牌的內涵是完全一致的。由於家電產品的相關度較高，所以家電產品的多元化雖然使得總成本是上升的，但分散到每一個產品的成本是下降的。

俗話說：東方不亮西方亮。很多企業實施多元化戰略時，內心深處就抱著這種僥倖心理。但張瑞敏卻有自己獨特的理念：東方亮了，再亮西方。所以，他給海爾的多元化經營制定了兩大原則：第一，先把自己最熟悉的行業做好、做大、做強，在這個前提下，再進入與這個行業相關的行業經營。第二，進入一個新的行業，做到一定規模之後，一定要進入這個行業的前3名。

喝水還是挑杯子？（3）

以縱向排列、實行產品的跟進式推進，是海爾多元化經營“東方亮了，再亮西方”的又一策略。佔領國內市場是這樣，佔領國際市場海爾也準備這樣。排在這個金字塔形陣列第一位的，無疑是海爾冰箱，隨後是冷櫃、空調、洗衣機，然後是微波爐、熱水器、電話、彩電、傳真機等等。張瑞敏說：“這種縱向排列就像一把尖刀，它的最大好處是，可以最有效地減少殺傷。”

實際上，海爾實施的是“專業化”的“多元化”，多元化經營中包含著更多的專業化經營的成分。

寧高寧出任中糧集團董事長後，許多人都猜測，一向在資本市場上長袖善舞的寧高寧會把這種慣性帶到中糧。但事實卻與猜測相左。

在一次中糧內部的高層戰略研討會上，寧高寧明確地表達了自己的兩點思想：一、從中糧現有的資產和架構上講，中糧的定位沒有很多選擇，就是要有限度、相關多元化、業務單元專業化。二、中糧的行業戰略是一個投資資產組合管理的戰略，不是一個真正面對市場、面對客戶的產品競爭戰略。這種理念最終達成中糧管理層的共識。

中糧集團隨後下發的《中糧集團黨組關於集團使命和戰略加快改革發展若干重大問題的決定》中解釋了這一新理念：在“有限度”方面，中糧今後不過度多元化，新進任何行業都將慎重，集團的第一要務是“發展好主營業務”；在“相關多元”方面，中糧雖然有分類和多元，但行業之間一定要具備相關、協同性，有邏輯關係，相互支援，形成合力；在“專業化”方面，中糧的每一個業務單元要形成自身發展目標和行業競爭戰略，找準行業標杆，明確自身定位，尋求符合自身發展的商業模式，在自身行業中形成行業領導地位。

張瑞敏和寧高寧的高明之處在於，即使從河流的幹流派生出若干支流從而形成“多元流”，但幹流業已形成的博大勢力和充足養分也會隨時影響和供應那些支流，這樣，支流被土壤徹底吸收或被太陽和空氣蒸發掉的可能性就會降到最低限度。

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