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機，雲端計算的市場在2012年將是現在的3倍，達到420億美元。

每家公司究竟能夠多快地展開和實施新的價格模式是各不相同的。激進的新商業模式類似於長期創新，兩者都需要時間來實施，都需要前期投資。但是很多新的商業模式是可以快速實施並迅速增加現金流的，因此新的商業模式可以幫助我們抵禦危機。

小結

危機時消費行為會發生變化。客戶在購買時會變得更加謹慎，可預知的風險與有形優勢等方面變得更加重要，而形象和其他“值得擁有的”特性則退居幕後。比起經濟景氣時期，融資和安全問題顯得尤為重要。各個公司應該立即找到利用這些變化的方法。應該記住下面這些要點：

透過減輕一些客戶的交易風險，各個公司可以成功地克服客戶阻力。其中的方法包括提供擔保、有業績後付款或約定裝置的試用期等。

各個公司應該根據客戶購買標準的變化來調整宣傳策略。例如，以價格為導向的宣傳或關注成本效益優勢的以價值為基礎的宣傳。

當個人或公司客戶信用驟降時，財務狀況良好的公司可利用財務優勢在市場上取勝。但是這些公司必須充分了解這項措施所帶來的額外風險。

在危機中，大公司有很好的機會從被削弱的競爭對手那裡吸引客戶。

各個公司都應該認清不斷變化與不斷顯現的消費需求並制定和實施與其相適應新的商業模式。

消費行為的變化很快就會威脅到反應遲緩的供應商。相反，認識到這些變化並進行迅速而果斷抗擊的公司可以將危機變為機遇。市場總是在危急時刻被重新分配，而不是在經濟景氣的時候。

法則9：提高公司銷售業績

銷售活動的投入與銷量的關係可以用圖中的銷量曲線來表示。隨著銷售力度的增加，銷量不斷上升，但上升率不斷下降。曲線A顯示出經濟危機前的態勢。銷售投入與產出各以100度量。經濟危機使銷量曲線向右偏移（曲線B），儘管銷售力度不變仍為100，但曲線B上銷量降至75；為了維持之前的銷量水平100，銷售力度就需要增加至125。銷售效率下降了25％，從100％變為75％。這些數字在當前的危機中都是現實的，說明了形勢的嚴峻性。在這種情形下該怎麼辦？答案取決於銷量曲線的形狀和變化。在某些時候，只需要在銷售活動中投入更多就可以了。仔細研究每個銷售活動並削減那些沒有效率的活動是很重要的，這就意味著要同時實現兩個目標：提高銷售效率並有選擇地削減銷售成本。在這場危機中，通常很難維持先前的銷量或根本沒有必要這樣做。在圖中，要維持以前的銷量，就需要增加25％的銷售支出，在資金有限的情況下，這是一個不現實的沉重負擔。一個更現實的方案就是將目標設定為原銷量的85％或90％。如果可以做到這一點，並且有選擇地削減銷售和其他方面的成本，這種情形就要比銷售力度依舊維持在100但銷量下降到75要好得多。依照“瓶頸理論”，銷售力度應主要集中於將銷量維持在最合理的水平，而不是削減銷售成本。在危機中大幅削減銷售成本是不明智的並有可能讓形勢變得更加嚴峻，但是這並不排斥有選擇的節約。可以考慮開展一些對銷售沒有直接影響的營銷活動，例如特定客戶聯誼，友好拜訪或以提升長期形象為目的的活動。

提高銷售業績在成本削減空間非常小的情況下尤為重要，即成本只能在短期內進行少量削減。中型螺絲製造商T&L就遇到了這種情形。由於公司生產流程已經高度自動化，並且員工訓練有素，所以生產效率很高，成本削減的空間非常小。於是T&L就將目光轉向銷售環節。銷售部門負責人託格·弗羅利赫說：“現在我們啟用了所有部門的社會關係，這就意味著可以隨時隨地地展示並提供我們的產品。”透過增強銷售力度，T&L致力於開拓新的客戶來挽救下降的年收入並避免解僱熟練技術工人。

當涉及銷售解決方案時，速度至關重要。這些解決方案必須可以迅速實施並起到立竿見影的效果。在與價格相關的解決方案中幾乎總是一樣的，但是對待銷售人員則有不同的觀點。要僱用新人來擴充銷售隊伍需要花費很長的時間。首先，必須要找到合適的人員並對其進行培訓；其次，這些銷售人員必須與客戶建立起信任關係，這需要不斷訪問，這意味著需要時間。一般而言，從外部招募並訓練人員以擴充銷售隊伍不能算是個法則。一個更快的辦法就是利用人際關係網路從競爭對手那裡挖掘有經驗的銷售人員。但是，總的來說

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